türk sikiş sikiş video rokettube brazzers
Son Haberler
Anasayfa / Makaleler - Strateji ve Yönetim / STRATEJİK BİLGİ SİSTEMİNİN KRİZ YÖNETİMİNE ETKİSİ

STRATEJİK BİLGİ SİSTEMİNİN KRİZ YÖNETİMİNE ETKİSİ

STRATEJİK BİLGİ SİSTEMİNİN KRİZ YÖNETİMİNE  ETKİSİ 

1. GİRİŞ 

Dünya tümüyle stratejik değişiklikler içindedir. Bu değişimler toplumları/ülkeleri derinden etkilemektedir. Toplumlar ise örgüt denilen temel birimlerden oluşmaktadırlar. Örgütler, yapıları gereği bu değişikliklere karşı son derece duyarlılık göstermektedir. Teknolojik, ekonomik, siyasal ve sosyo-kültürel alanlardaki  değişimler ve gelişmeler ile bunlara bağlı olarak oluşan toplumun istek ve ihtiyaçlarındaki çeşitlilik ve artışlar örgütleri derinden etkilemektedir. Bunları önceden öngörerek yönetemeyen, dış çevre uyumu ile iç çevreyi oluşturan alt sistemler arasındaki etkileşimleri gereği gibi düzenleyemeyen örgütler ve dolayısıyla da onların oluşturduğu toplumlar sık sık krizle karşı karşıya gelebilmektedir. Sık yaşanan krizler, örgütlere ve topluma önemli zararlar verdiğinden, kriz konusunun önemi artmaktadır.  

Krizi önlemek ve etkilerini azaltmak için çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bunlardan birisi de stratejik yönetim anlayışının benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Stratejik yönetimde başarı önemli oranda, makro ve mikro çevredeki değişimlerin doğru olarak algılanmasına ve uygun stratejilerin geliştirilerek, gerekli önlemlerin zamanında alınmasına bağlıdır. Bu ise çevre ile ilgili bilgilerin, üst yönetime sistematik biçimde iletilmesini sağlayacak, Stratejik Bilgi Sistemini (SBS) gerekli kılmaktadır. 

Stratejik Bilgi Sistemi üst yönetimi çevresel fırsatlar ve tehditler hakkında bilgilendirir. SBS’ nin sunduğu doğru, zamanlı, tam, güncel ve güvenilir bilgilerle desteklenmiş bir üst yönetim çevreyi daha iyi algılar ve uygun stratejileri geliştirebilir. Bu sayede krizden kaçınmada, krizi erken algılamada, krize karşı önlem almada, krizle başa çıkmada ve krizi fırsata dönüştürmede daha başarılı olunabilir. Böylece ülkemiz üzerindeki olumsuzluklar giderilebilir, temelinde ekonomik kalkınma olan, sosyal ve sürdürülebilir kalkınma gerçekleştirilerek, yaşam kalitemiz istenen düzeye ulaştırılabilir.   

2. KRİZ KAVRAMI   

2.1. Tanımı  

Örgüt ve çevresi sürekli ve hızlı bir şekilde değişmektedir (Can, 1994: 300). Örgütsel olayların çok yönlülüğü doğal olarak belirsizlik ortamını ve buna bağlı olarak geleceği tahmin güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Çevredeki belirsizlik ve değişiklikler, örgütleri sürekli olarak beklenmedik tehdit veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. İster tehdit ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, örgütleri krize sevk edebilmektedir. Kriz kelimesi Çince’de iki harfle yazılmakta, bunlardan biri, tehdit diğeri ise fırsat anlamına gelmektedir. Bu anlamlar değişime uyum sağlamada başarılı ya da başarısız olma ile ilgilidir (Coşkun ve Bayraktaroğlu, 2002: 721).  

Kriz kelime anlamı itibariyle iyi veya kötüye dönme noktası, ölüm kalım anı, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler, tehlikeli an demektir. Makro açıdan kriz, populist politikaların getirdiği istikrarsızlıklar, büyüme hızındaki dalgalanmalar, hızla değişen dış konjonktür, işsizliğin ve enflasyonun artması, gelir düzeyinin düşmesi, gelir dağılımın bozulması ve refahın azalmasıdır. Mikro açısından ise kriz; teknolojik, ekonomik, sosyal vb. gibi değişim ve gelişmelerin etkisiyle talebin daralması ve üretim maliyetlerinin yükselmesi sonucu rekabet koşullarının giderek yoğunlaşıp derinleşmesidir (Kutman, 2001: 67-68; Bozkurt, 1987: 10). Kriz durumu, krizi tespit etmede, önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalınması halinde ortaya çıkmaktadır (Dinçer, 1992, 49 ve 338).  

Buna göre kriz, beklenmeyen ve önceden sezilmeyen belirsizlik durumu şeklinde tanımlanabilir. Belirsizliği artırarak örgütleri krizle  karşı karşıya getiren unsurlara örnek olarak; yeni dünya düzeni arayışlarını ve küreselleşme hareketlerini, Doğu Avrupa’nın çöküşü ve onu izleyen belirsizlik ortamını, ekonomik ve etnik kaynaklı savaşları, Güney Doğu Asya, Japonya, Rusya ve Latin Amerika’daki mali ve sosyo politik karışıklıkları (Sönmez ve diğerleri, 1999: 13), küresel çevre sorunlarını, doğal felaketleri, teknolojik yenilikleri, hukuki ve politik düzenlemeleri, genel ekonomik belirsizlik ve  dalgalanmaları (Coşkun ve Bayraktaroğlu, 2002: 722) ve  uluslararası ilişkilerin karmaşık yapısını söyleyebiliriz.  

Ayrıca bir yandan gelişen uluslararası ticari ilişkiler, bölgesel entegrasyonlar, küreselleşme ve teknolojik etmenler; diğer yandan kitle haberleşme imkanlarının çoğalması ve demokratik yaşamın etkisiyle insanların daha çok talepte bulunması, başta tüketici ve çevre örgütleri olmak üzere toplumsal örgütlenme düzeyinin artması, sosyal değerlerin farklı anlamlar kazanmaya başlaması vb. gibi gelişmeler sosyal dinamizmi artırmakta  (Peker, 1988: 4) ve örgütlerin krizle karşılaşma risklerini yükseltmektedir. Dünyada artan bu belirsizlik ortamı; örgütlerin krizi yönetim olgusu içinde incelemelerini, kriz yönetimini benimsemelerini ve başarıyla uygulamalarını gerektirmektedir (Topaloğlu ve Tunç, 1997: 88).    

2.2. Kriz Yönetimi 

Kriz yönetimi, olası bir kriz durumuna karşılık, kriz belirtilerinin elde edilerek değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması süreci olarak ifade edilebilir (Pearson ve Clair, 1998: 61). Kriz yönetimi, hızlı ve etkin karar almayı ve uygulanan kararlarda ortaya çıkan sapmaların bir an önce düzeltilmesini zorunlu kılar (Şimşek, 1998: 312-313). Kriz yönetiminde, örgütün varlığını tehdit eden, faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyen durumlara karşı, örgütün etkin ve hızlı hareket etme yeteneği önemlidir (Karabulut ve Pekdemir: 684). Bu nedenle, kriz yönetiminde, örgütün faaliyet alanı, çevresel şartlar, mali olanaklar, örgütsel yapı, yönetim anlayışı, iletişimin etkinliği, örgüt iklimi vb. pek çok unsur belirleyici olabilmektedir (Küskü, 2002:711)  

Kriz ortaya çıkmadan önce bir takım belirtilerle kendini hissettirir. Bu belirtiler daha çok örgütle ilgili süper, üst ve alt sistemlerinde oluşan aksamalardır. Yönetim krizin belirtilerini önceden tahmin edebildiği ölçüde başarılı olacaktır. Bu nedenle işletme, kriz belirtileri  ortaya çıkmaya başladığından itibaren, günümüz koşullarında belki de her an, krizi önleyici veya etkilerini azaltıcı sistemli faaliyetler bütünü olan kriz yönetimini uygulamalıdır. Kriz yönetiminde, krizin neden olduğu yoğun belirsizlik ve rekabet ortamında hayatta kalma çabasını belirleyen en etkili unsurlardan birisi olan, uygun stratejilerin seçimi ve uygulanması stratejik öneme sahip olduğundan (Çancı, 2001: 115), stratejik yönetim yaklaşımının kullanılması zorunlu olarak gerekli olmaktadır (Hinterhuber, 1983: 1). Böylece krizi zamanında teşhis etme ve gerekli önlemleri almada, dolayısıyla kriz yönetiminde daha başarılı olunabilir (Haşit, 2000: 103).  

3. STRATEJİK YÖNETİM  

3.1. Tarihi Gelişimi  

Yüzyıllar boyu askeri amaçlı bir kelime olarak kullanılan strateji kavramı (Hinterhuber ve Popp, 1992: 105), 1960’lı yıllardan itibaren, yönetim düşüncesi alanında stratejik planlama anlayışıyla kullanılmaya başlanmıştır. Ancak, 1970’li yılların sonlarına doğru, özellikle kriz ortamında örgütlerin gerekli esnekliği gösterememeleri ve çevreye uyum sağlamada (ayakta kalabilmekte) mevcut stratejik planlama araçlarının yetersiz kalması nedeniyle  etki ve önemini kaybetmiştir (Dinçer ve Tatoğlu, 2002: 387). 1980’li yıllardan itibaren ise, örgütlerin  çevresel belirsizliklerden korunması ya da yararlanması amacıyla, örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenerek buna uygun stratejik değişikliklerin yapılması, böylece rakiplere göre üstün duruma gelebilecek stratejik avantajların kullanılması ya da yaşamak için zorunlu olan stratejik önlemlerin alınması anlamında stratejik yönetim kavramı kullanılmaya başlanmıştır (Ross, 1996: 87).  

Askerlik tarihinde yüzyıllar boyu elde edilen deneyimler sonucu ortaya çıkan stratejiler, ülkeler arası savaşların, örgütler arası savaşlardan pek farkının olmaması nedeniyle, 1980’lerden sonra, mutlak anlamda askeri amaçlı olmayan örgütler arası rekabet savaşlarına da adapte edilmeye çalışılmıştır (Şahin, 1992: 1). 1990’lı yıllar ise, stratejik yönetimin, çevresel karmaşanın yönetiminde önemli bir araç olarak değerlendirilebilirlik niteliğiyle daha önce kaybetmiş olduğu etkiyi ve önemi tekrar kazanmaya başladığı bir dönem olmuştur (Dinçer ve Tatoğlu, 2002: 387-388). 

3.2. Önemi 

Günümüz yönetimi bütünüyle hızlı değişmelerin yönetimi demektir. Dünyanın yaşamakta olduğu hızlı ve sürekli değişim tüm sektörleri önemli ölçüde etkilemekte (Aksü, 1997: 42), mevcut amaç ve stratejileri, kısa zamanda geçersiz ve yetersiz kılmakta, yeni sorunlar yumağı oluşturarak örgütleri belirsizlik ortamına sürüklemekte ve varlığını tehdit etmektedir. Bilgi birikiminin teknolojiyi geliştirmesi, gelişen teknolojinin üretim ve tüketimi beslemesi değişimin hızını artırmaktadır (Toffler, 1996: 38; Drucker, 1993: 309). Böyle bir ortamda örgütün yaşamını devam ettirebilmesi; içinde bulunduğu çevrenin şartlarını bilmesine, gereğini yerine getirmesine  (Eren, 1992: 30-31), kendilerini rakiplerinden farklı kılabilmesine, daha esnek olabilmesine ve değişikliklere daha çabuk cevap vererek değişen şartlara kolay uyum sağlayabilmesine bağlıdır (Coulson-Thomas, 1992: 82). Çevresel şartlar bilinip, ona göre davranılırsa, yani olumsuz etkilerden (tehditlerden) kaçınıp, olumlu etkilerden (fırsatlardan) zamanında yararlanılırsa, örgüt bu çevre içinde kalabilir ve çevreyi karşıt olarak etkileyebilir (Huntchinson, 1992: 14-17). Aksi halde çevre ile örgüt arasında açıklık meydana gelecek ve başarısızlık kaçınılmaz olacaktır (Dinçer, 1992: 338).  

Stratejik yönetim bir anlamda çevresel karmaşayı/değişimi yönetebilmektir. Bu anlamda stratejik yönetim, geleceği beklemek yerine; geleceği karşılama, geleceğe yön verme ve geleceği yönetme anlamındadır (Bircan, 1995: 194). Bu ise, çok hızlı değişen şartlarda örgütlerin, doğaçlama olarak hareket edebilecek şekilde yönetilebilmelerini gerektirir (Baş, 1995: 24). Stratejik yönetim açısından, değişimi doğaçlama olarak yönetmede (değişime önderlik etmede/değişim oluşturmada) pasif bir işlev olan geleceği tahmin (reaktif uygulamalar) yeterli olmayıp, aktif bir işlev olan geleceği şekillendirme/yönetme (Proaktif uygulamalar) önemlidir ve istenen de budur. Çünkü geleceğin stratejik hedeflerine yalnızca ulaşmanın hiçbir zaman yeterli olamayacağı bir ortamda; hem erişilen hedeflerde kalabilmek hem de daha ileri hedeflere bilinçli ve sistemli yeni sıçrayışlar yapabilmek (Marşap, 1995: 484), geleceği yönetmekle mümkündür.  

Geleceği yönetme açısından  örgütler üç gruba ayrılabilir. Birinci gruptaki örgütler, duvara çarpmışlardır, çaresizdirler, hasarlı ve yaralı bir durumdadırlar. İkinci gruptakiler, yüksek hızla yol almaktadırlar ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatmaktadır. Üçüncü gruptaki örgütler ise, güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır. Görünürde hiçbir engel yoktur ve şöyle düşünürler: “Durup diğerlerinin çarpacağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!” (Türkmen, 1995: 1203). Rakiplere duvar örebilmek, onlardan üstün olmaya, onları pasifize etmeye bağlıdır. Bu nedenle rakipleri pasifize etmek,  üzerinde odaklanılan öncelikli stratejik seçenek durumuna gelmiştir (Eleren ve Kurt, 2001: 1).   

3.3. Tanımı  

Stratejik yönetimi, örgütün iç kaynakları ve becerileri ile dış çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler olarak  tanımlayabiliriz (Ergin, 1992: 10). Bu faaliyetler; örgütün zayıf ve üstün yönleri ile, çevresel fırsatlar ve tehditlerin, rakiplerle ilişkileri de dikkate alınarak belirlenmesidir (Veliyaht, 1992: 88). Stratejik yönetim, örgütü değişen çevre şartlarına hızlı bir şekilde adapte ederek, örgütün sürekliliğini ve stratejik amaçlarına ulaşmasını hedefleyen bir yönetim şeklidir (Yozgat ve Duran, 2001). Bu yönüyle stratejik yönetim,; açık vizyon ve strateji, üst yönetimin kararlılığı ve iletişim becerisi gibi kritik öneme sahip faktörlerin belirlenmesi ve gereği gibi yerine getirilmesi ile (Coulson-Thomas, 1992: 89) örgütlerin varlıklarını korumalarına ve gelişmelerini başarılı bir şekilde sürdürmelerine olumlu katkılarda bulunabilecek bir nitelik taşımaktadır (Şahin, 1992:1-2).  

Stratejik yönetim kavramı, genel yönetim kavramından ayrı olarak düşünülmemelidir. Stratejik yönetim, genel yönetim sürecinin bir parçasıdır. Bununla birlikte stratejik yönetimin, üst düzey yöneticilerin ilgilendiği özel bir yönetim alanını kapsadığı söylenebilir. Yani stratejik yönetimde üst yöneticileri önemli ve kritik bir değere sahiptir (Daniel, 1992: 100).  Stratejik yönetim; uzun dönemli büyük sonuçlarla ilgili yönetim türüne bakar. Bu yönetim tipi, günlük olağan faaliyetler ile ilgili yönetim tipinden üstündür (Stacey, 1990: 13). Stratejik yönetim alanı bir çok belirsizliği taşıdığından, yönetim fonksiyonlarına göre önceliklidir. Çünkü bu belirsizlikler çözümlenmeden başarı elde edilemeyeceği için faaliyete geçmenin bir anlamı olmayacaktır. Bu doğrultuda stratejik yönetim, çevresel belirsizliklerin oluşturduğu değişik sorun ve problemlere uyum sağlama ve değişimi yönetme olayıdır (Howe, 1993: 3-4).  

Stratejik yönetimde başarı büyük oranda üst düzey yöneticilerin vereceği etkin stratejik kararlara bağlıdır. Etkin (hızlı, doğru ve amaca yönelik) stratejik kararlar örgüt başarısını etkiler (Dean ve Sharfman, 1996: 371). Stratejik kararların etkinliği ise bir çok faktöre bağlıdır (Önal ve Kök, 2002: 340). Bununla birlikte stratejik kararların etkinliğini, karar süreci ve yöneticinin kontrolü dışında kalan çevresel faktörler, önemli ölçüde kısıtlayabilmektedir (Dean ve Sharfman, 1996: 377). Bu nedenle stratejik kararlarda çevresel faktörlere ait bilgilerin kullanılması gereklidir.  

4. STRATEJİK BİLGİ SİSTEMİ 

4.1. Stratejik Bilgi Gereği 

Bugün birçok örgütte, dış çevre ile ilgili veri ve bilgilerin büyük boyutlara ulaşmış olduğu açıkça gözlemlenebilmektedir. Aynı şekilde, büyük boyutlu bu bilgilerin, geniş bir yelpazeye dağılmış oldukları ve oldukça karmaşık bir görünüm sergiledikleri de bilinmektedir. Çevresel veri ve bilgilerle ilgili bu tipik hacim artışı, alan genişlemesi ve karmaşıklık durumu, örgütlerde  bazı yeni gereklilikler meydana getirmektedir. Bunlardan biri de, stratejik bilgi sisteminin oluşturulması zorunluluğudur (Goodstern ve diğerleri, 1993: 133).  Bilgi sistemlerine yatırımla örgütsel başarı arasında doğrusal bir ilişki bulunmaktadır (Weber ve Pliskin, 1996: 81).  Çünkü örgütlerin rekabet savaşında en önemli stratejik silah, bilgidir (Marşap, 1995: 475) ve bilgiye dayalı örgütlenmedir (Önal ve Kök, 2002: 337-338). Örgütün yapısı ve iletişim yeteneği, stratejik yönetimde başarının temeli  ve önemli bir göstergesidir (Coulson-Thomas, 1992: 89). 

Günümüzde, örgütün sürdürülebilir yüksek başarıyı sağlayabilmesinde, özellikle üst düzey yönetim açısından artan bilgi ihtiyacını karşılayacak bir sistem zorunluluk haline gelmiştir. Bu zorunluluk özellikle üst düzey yöneticilerin amaca uygun doğru ve zamanlı stratejik karar vermeleri ve bunları başarı ile uygulayabilmeleri açısından önemlidir. Stratejik kararların etkinliği, büyük ölçüde örgütün çevresine ait bilgilerin, ilgili kaynaklardan istenen özelliklerde elde edilmesine ve stratejik karalarda uyum içerisinde (fikir birliği) kullanılmasına bağlıdır (Amason, 1996: 123). Kriz sırasında acil karar alma ve hızlı hareket etme zorunluluğu olduğundan (Wolf, 2002: 699), üst düzey yönetim organlarının, stratejik bilgi gereksinimleri de artar. Artan stratejik bilgi gereksiniminin karşılanması örgütlerde stratejik bilgi  sistemlerini gerektirir (Thomas ve Daniel, 1990: 286-290). Bugün birçok örgütün, stratejik bilgi sistemlerinin fırsat ve yararlarını anlamaya yöneldiği ve bu sistemden gereği gibi yararlanabilmek için daha etkili ve verimli bir sistem geliştirme çabası içine girdiği gözlemlenmektedir (Özmen ve diğerleri, 2002: 334).  

4.2. Tanımı  

Stratejik bilgi sistemi, örgüt ile ilgili mevcut ve muhtemel çevresel fırsatlar ve tehditleri değerlemek ve örgütün üstün ve zayıf yönlerine göre, bunlara uygun tepkilerin ortaya çıkarılmasına yönelik stratejik kararlarda, üst düzey yöneticilere gerekli iç ve dış bilgileri sağlayan bilgisayar destekli sistemlerdir. Bilgisayar desteği sistemin bilgi akışını sürekli, zamanlı ve etkin kılmak açısından gereklidir (Kroeber ve Watson, 1987: 565). Bu sistemin temel amacı üst düzey yönetime örgütün mevcut ve gelecekteki durumu hakkında sürekli bilgi sağlamak şeklinde özetlenebilir. SBS mümkün olduğunca stratejik değerlemeye imkan verecek dış çevreye ait stratejik bilgileri, örgütteki her bir bölüm, ürün ve/veya stratejik iş birimi ile ilişkili olarak sunmaya çalışır (Barnatt, 1996: 5).  

Stratejik kararlar, çok  farklı özelliklere sahip olduklarından dolayı, informel (belirli bir düzeni ve şekli olmayan) bir yapıya sahiptirler. Bununla birlikte, çevrede oluşan veya oluşabilecek uzun dönemli stratejik değişiklikleri örgüt yararına değerlendirebilmek için, formel yapıda ve çok karmaşık olmayan bir stratejik bilgi sisteminin oluşturulması oldukça yararlı  olacaktır (Skivington ve Daft, 1991: 62).  Ayrıca stratejik bilgi sisteminin etken durumsal değişkenlere kolay uyum sağlayacak esneklikte olması da önemlidir  (Slooten ve Schoonhoven, 1996: 153).

SBS üst düzey yöneticilere, bir bilgi sisteminden ilk etapta umduklarını sunma gayretinde olan bir sistemdir (Martin VePowell, 1992: 187-188). Bu yönüyle oldukça esnek, kullanıcı dostu ve kullanıcı ile bilgisayar arasındaki etkileşime dayalı özel bir sistemdir. SBS büyük ölçüde üst düzey yöneticilerin isteklerine bağlı raporlamaya yöneliktir. Bu çerçevede, söz konusu yöneticilerin zamanlarının azlığı ile de orantılı olarak, büyük hacimli bilgileri kolay kullanılabilir olmaları açısından, üst düzey yöneticilerin isteklerine uygun formlar  (grafik, tablo, metin vb. gibi) halinde sunar (Stohr ve Konsynski, 1992: 18).  

4.3. Kriz Yönetimine Etkisi         

Örgütlerin amaçlarına yönelik başarılı faaliyetlerde bulunabilmesi, öncelikle çevre ile ilgili belirsizliklerin azaltılmasına yani bilgi düzeyinin artırılmasına bağlıdır. Bilgi güçtür. Ancak kriz ortamında salt bilgi sahibi olmak yeterli olmaz. Bu açıdan örgüt ve faaliyetleri ile ilgili bilginin tanımlanması, çevresel unsurlara ait verilerin elde edilmesi, işlenerek bilgiye dönüştürülmesi ve bu bilgilerin karar sürecinde kullanılması yaşamsal öneme sahiptir (Certo, 1983: 473, Saruhan ve Sulaoğlu, 2002: 568). Hızlı değişen çevre koşullarında yavaş işleyen karar süreci uygun değildir (Altunoğlu, 2001). Bu nedenle SBS belirsiz çevre koşullarında, karar sürecinde hız ve esnekliği sağlayarak kararın etkinliğini artıracağı için daha uygun olabilir.  

Yönetimin görevlerinden birisi de, işletme faaliyetlerinde ortaya çıkacak olumsuzlukları önceden belirlemeye yönelik yöntemleri kurmak ve işler hale getirmektir (Öz-Alp, 1983: 128). Bu amaçla, stratejik karar veren üst düzey yöneticiler, sık sık çevresel değişkenlerin gelecekte nasıl ve ne yönde hareket edeceğini tahmin etmeye çalışmalıdırlar (Kutman, 2001: 60) Bu çerçevede SBS’nin, işletme üzerinde etkili olabilecek çevresel değişiklikleri, çeşitli yöntemlerle saptayabilecek ve önceden haber verebilecek bir sorun belirleme ve uyarı sistemi  ile desteklenmesi veya bütünleştirilmesi daha yararlı olur (Başlıgil ve Boraçlı, 1995: 1197). Böylece sistem sorun belirleme ve yöneticileri uyarma görevini de yerine getirebilecektir. Sorun belirleme veya uyarma için sisteme özel programlar ilave edilir. Karşılaşılması muhtemel sorunların belirtilerinin ne olabileceği önceden belirlenir. Bu belirtiler ortaya çıktığında, sistem veri işleyicisi bunları toplayarak ilgili birimlere rapor eder. Bu raporlar incelenir, belirtiler analiz edilir ve çıkabilecek sorunlar ilgili yöneticilere iletilir (Yılmaz, 1988, 76).    

Bu yönü ile SBS, örgütlerin erken uyarı sistemi içinde önemli bir yere sahip olmaktadır. İnsan-makine bileşimi bir sistem olan erken uyarı sistemleri, çevresel veri ve bilgileri toplar, işler ve erken uyarı bilgileri olarak ilgili yöneticilere aktarırılar (Baş, 1996: 31) . Bu sayede örgütün içinde bulunduğu durum ve gelecekteki riskler nicelik olarak belirlenebilir  (Dinçer, 1992: 338). Erken uyarı sistemi ile zenginleştirilmiş bir SBS, yöneticilerin çevresel fırsat ve tehditleri önceden görmelerini (algılamalarını) sağlayacağı için, kriz yönetiminde etkinliğin artırılmasını sağlayacak önemli bir yönetim tekniğidir.  

Üst düzey yöneticiler, SBS ile örgütü ilgilendiren gelişmelerin hızını ve yönünü tahmin ederek, zamanlarının büyük bir bölümünü geleceğe yönelik etkin stratejik kararlar vermek için kullanabilme imkanına kavuşurlar. Böylece rakiplerine göre daha güçlü duruma geçebilirler. SBS, kriz yönetiminde; çevre analizi sürecinde bir çevre tarama sistemi olarak, stratejik kararların alınmasında bir karar destek sistemi olarak kullanılabilir (Yozgat ve Duran, 2001). SBS bu işlevini yerine getirirken formel bilgi akışı ile birlikte informel bilgi akışını da kullanabilir  (Tack, 1994: 90).  

Bugün en son teknolojik yeniliklerin uygulamaya konulmasıyla, kendisini hızla yenileyebilecek bir çok bilgi sistemleri bulunmaktadır.  Eğer stratejik bilgi sistemleri, bu teknolojik ilerlemelerden gereği gibi yararlanabilir ve üst düzey yöneticiler bu amaçla doğru atılımlar yapabilirlerse, örgütsel başarı üzerinde olağanüstü bir katkı sağlayabilirler. Bu katkılar dolayısıyla tüm insanların günlük yaşamlarına da etki edecek ve gönenç düzeyini olumlu yönde etkileyecektir (Hoyt, 1992: 13). 

Stratejik bilgi sistemi kriz yönetimine yeni bir bakış açısı getirmekle birlikte, hiç bir zaman sihirli bir formül olarak da görülmemelidir. Stratejik bilgi sisteminin üst düzey öneticilerin çeşitli karmaşık analizleri yapmalarını sağlayacak bilgileri temin ederek, kriz yönetiminde onlara yardımcı olacağı, ancak yöneticiler için düşünüp karar veremeyeceği de unutulmamalıdır (Scott, 1986: 3).  Yani stratejik bilgi sisteminin etkinliği ile birlikte yöneticinin kalitesi de önemlidir. 

5. SONUÇ 

Kriz yönetiminin en belirgin özelliği, çevredeki ani ve hızlı değişimin neden olduğu yoğun belirsizliktir. Belirsizliği azaltmanın tek bilimsel yolu ise, belirsizlik ortamı ile ilgili bilgi düzeyini yükseltmektir. Özellikle kriz yönetiminde istenen başarının elde edilebilmesi, üst düzey yönetimin elde edeceği stratejik bilgilere bağlıdır. Stratejik bilgilerin ortaya çıkarılarak gereksinimi olanlara sunulması stratejik bilgi sistemini gerektirmektedir. Bu nedenle üst düzey yöneticilerin etkin bir stratejik bilgi sistemi ile desteklenmesi zorunludur.          

Örgütlerin stratejik bilgi sistemi oluşturmaları, öncelikle bir yönetim anlayışı olmakla birlikte; pahalı, zor ve deneyim gerektiren bir iştir. Bu nedenle ülkemizdeki örgütlerde stratejik bilgi sistemi henüz yaygın değildir. Ancak  bilginin önemi gün geçtikçe daha iyi anlaşılmakta ve buna paralel olarak bilgi sistemlerine duyulan gereksinim giderek artmaktadır. Bu nedenle belirli bir büyüklük hacmine ulaşmış örgütlerde, stratejik bilgi sistemi oluşturmak; krizden kaçınmada, korunmada ya da en az zararla atlatmada önemli katkılar sağlayacaktır. 

Böylece örgütler kendilerine tahsis edilen tüm kaynakları optimum kullanarak, etkin ve verimli bir şekilde amaçlarını gerçekleştirirler. Etkin verimli çalışan örgütlere sahip toplumlar, ekonomik yönden daha güçlü olacaklardır. Ekonomik gücün oluşturacağı pazarlık gücü, diğer güçlere kaynak teşkil edecektir. Bu ise, hem toplumsal refahı artıracak hem de uluslar arası rekabette önemli avantajlar sağlayacaktır. 

KAYNAKLAR 

Aksü, M, S., “Küreselleşme Eğilimlerinin Turizm Sektörü Üzerindeki Etkileri”, Anatolia:

Turizm Araştırmaları Dergisi, Yıl:8, Sayı:1-2, Mart-Haziran, 1997, s. 42

Altunoğlu E., “Stratejik Planlama Süreci ve Firma Performansı: Çevre Belirsizliğinin

            Rolü, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul, 2001

Amason, A. C., “Distinguishing The Effect Of Functional And Disfunctional Conflict On

Strategic Decision Making: Resolving A Paradox For Top  Management Teams”, Academy Of Management Journal, Vol:39, No:1, 1996

Barnatt,  C.,  Management Strategy and  Information Technology, International 

Thomson Publishing Company, London: 1996

Baş, İ. M.,  “Krizi Karşılamada Bir Araç: Erken Uyarı Sistemi”, Türkiye Tekstil Sanayii

İşverenleri Sendikası Aylık Dergisi, Ağustos 1996

Baş, İ. M.,  “Şirketinizi Yeniden Ateşlemenin Dört Kuralı”, Türkiye Tekstil Sanayii

İşverenleri Sendikası Aylık Dergisi, Temmuz 1995

Başlıgil, H., Boraçlı, H., “Yönetim Sistemi”, 1’ci Sistem Mühendisliği ve Savunma

Uygulamaları Sempozyumu, 1. Cilt, Ankara: 12-13 Ekim, 1995

Bircan, İ., “Stratejik Planlama ve Yönetim”, 1’ci Sistem Mühendisliği ve Savunma

Uygulamaları Sempozyumu, 1. Cilt, Ankara: 12-13 Ekim, 1995

Bozkurt R., “Kriz Dönemlerinde Yöneticinin Sorunları”,  Dünya Gazetesi, 10 Şubat 1987

Can H., Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara: 1994

Certo, S. C., Principles of Modern Management: Function and System, Wmc Company,

USA: 1983

Coşkun R., Bayraktaroğlu S., “Kriz Döneminde İnsan Kaynakları Uygulamaları: Sendikalı

Büyük İşletmelerin Tepkilerine İlişkin Ön Bulgular”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002.

Coulsan-Thomas C., “Strategic Vision or Strategic Con?: Rhetoric or Reality?” Long

Range Planning, Vol:25, No:1, 1992

Çancı M., “İşletme ve Rekabet Stratejisi Olarak Uluslar arası İşbirliği ve Bir Türk

İşletme Uygulaması Üzerine Değerlendirmeler”, Maltepe Üniversitesi İİBF Ekonomik Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi (1), İstanbul, 2001

Daniel, A. L., “Strategic Planning: The Roe of  the Chief Executive”, Long  Range

Planning, Vol:2, 1992

Dean J. W., Sharfman M. P., “Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision

Making Effectiveness”, Academy of Management Journal, Vol: 39, No:2, 1996  

Dinçer Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme politikası, Timaş A.Ş., İstanbul: 1992

Dinçer Ö., Tatoğlu E. “Türkiye’de Faaliyet Gösteren İşletmelerde Strateji Geliştirme Süreç ve

Uygulamaları”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002

Drucker, P. F., Gelecek İçin Yönetim 1990’lar ve Sonrası, Çev: Fikret  Üçcan, Türkiye İş

Bankası Kültür Yayınları, İstanbul:1993

Eleren A.; Kurt M. “Bilginin Organizasyonlar İçin Değişen Anlamı ve Stratejik Önemi” Afyon

Kocatepe Üniversitesi İİBF Dergisi (C.III, S.1), 2001

Eren, E., İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Küre Ajans, İstanbul:1992

Ergin, E., İşletme Politikası, Der yayınları, İstanbul:1992

Goodstern, L. D., Nolan, T. M., Pfeiffer W. J., Applied   Strategic  Planning, McGraw-Hill

Inc., New York: 1993

Haşit, G. İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiyenin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde

Yapılan Araştırma Çalışması, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir: 2000

Hinterhuber, H. H., Stratejik İşletme Yönetimi Çeviren: Lale Uraz, Erler Matbaası,

İstanbul:1983

Hinterhuber, H. H.; Popp, W. “Are You A Strategist Or Just A Manager?”, Harvard Business

Review, January-February, 1992

Howe, S. W., Corporate Strategy, The Macmillan Press Ltd., Hong Kong: 1993

Hoyt, D. B.,Opportunities in Information System Careers, NTC Publishing Group,

Chicago:1992

Huntchinson, C., “Corporate Strategy And The Environment”, Long Range Planning,

Vol:25,  No:4, 1992

Karabulut E., Pekdemir I., “Kriz Belirtilerini Algılama ve Algılanan Krize Karşı Hazırlıklı

Olma: Bir Araştırma”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002.

Kroeber ,D. W., Watson, H. J., Computer Based Information Systems: A Management 

Approach, Macmillan Publishing Co., New York:1987

Kutman Ö., “Türkiye’deki Şirketlerde Erken Uyarı Göstergelerinin Araştırılması”,

Doğuş Üniversitesi Dergisi, Sayı 4, 2001

Küskü F.,“Krizler Öğretici Oluyor mu? Türk Tekstil Sanayi İnsan Kaynakları Yönetimi

Faaliyetlerinin İki Kriz Dönemi Ardından Kıyaslanması”,  10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002.

Marşap A., “Dinamik Yönetim Sistem Anlayışı“, 1’ci Sistem Mühendisliği ve Savunma

Uygulamaları Sempozyumu, 1. Cilt, Ankara: 12-13 Ekim, 1995

Martin, C., Powell,  P., Information Systems: A Management Perspective, McGraw-Hill

Book Company, London: 1992

Önal S., Kök D.,“İşletmelerde Bilginin Stratejik Boyutu, Kahramanmaraş Tekstil İşletmelerinde

Muhasebe Departmanlarının Stratejik Karar Sürecinde etkinliği Araştırması” 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002

Öz-Alp, Ş. “Üst Yönetici ve Yönetim Kurulu”, Anadolu Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt I, Sayı

1, Ocak 1983 

Özmen T., Saatçioğlu Ö., Özer P. S., “Rekabet Avantajı Sağlama Aracı Olarak Bilgi Birikimi

Yönetimi Sisteminin Süreç Bazlı Bir Model İle İncelenmesi”,  10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002

Öztürk,Y., Tuna, M., “Türkiye Turizminin İngiliz Pazarında Kuvvetli ve Zayıf Yönleri Üzerine

Bir Araştırma”, Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi, Yıl:10,  Mart-Haziran, 1999

Pearson, C.M., Clair, J.A., “Reframing Crisis Management”, The Academy of Management

Review, Vol: 13, Number:1, January 1998

Peker, A.,Yönetim Muhasebesi, Fatih Yayınevi, İstanbul:1988

Ross,  F. D., Distribution: Planning and Control, Chapman&Hall, New York: 1996

Saruhan C., Sulaoğlu T., “Değer Hedefli Yönetimde Bilgi Yönetiminin ve Yaratıcılığın Önemi”,

10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya, 2002

Scott, G. M., Principles of Management Information Systems, Mc Graw-Hill Book 

Company, New York: 1986

Skivington, J. E., Daft, R. L., “A Study Of  Organizational Framework And Process

Modalities  For  The Implementation Of  Business-Level Strategic  Decisions”,  Journal  Of Management Studies, Vol:28,  No:2, March, 1991

Slooten, K., Schoonhoven, B., “Contingent Information Systems Development”, The

Journal of Systems and Software, Vol:33, No::2, May, 1996

Sönmez, Sevil F., Apostolopoulos, Y., Tarlow, P., “Tourism in Crisis: Managing The Effects of

Terrorism”, Journal of Travel Research, Vol:38, August 1999 

Stacey, R.  D., “Dynamic Strategic Management For The 1990’s:Balancing

Opportunism And Business Planning”, The Chaucer Press, London: 1990

Stohr, E. A., Konsynski, B. R. , Information Systems and Decision Processes, IEEE Computer

Society Press Monograph, Washington:1992

Şahin, M., İşletmelerin Stratejik Yönetimi”, Anadolu Üniversitesi Afyon  İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Yıllığı, 1992

Şimşek, M. Ş., Yönetim ve Organizasyon,  Damla Ofset A.Ş., Konya: 1998

Tack, P. B., Kriz Zamanı Yönetim, Çev: Yakut Güneri, İlgi Yayıncılık, İstanbul: 1994

Thomas, J., B., Daniel, R. R.,  “Interpreting Strategic Issues: Effect Of  Strategy And The

Information-Processing Structure Of Top Management Teams, Academy Of  Management Journal,Vol:33, No:, 1990

Toffler, A.,Gelecek Korkusu Şok,  Çev: Selami Sargut, Altın Kitaplar Yayınevi, İstanbul:

1996

Topaloğlu, M., Tunç, A., “Turizm İşletmelerinde Kriz Yönetimi”, Anatolia: Turizm

                Araştırmaları Dergisi, Yıl:8, Sayı:1-2, Mart-Haziran 1997

Türkmen, A.,”Değişim Mühendisliği (Reengineering)”, 1’ci Sistem Mühendisliği ve Savunma

Uygulamaları Sempozyumu, 1. Cilt, Ankara: 12-13 Ekim, 1995

Veliyaht, R.,  “Strategic Planning: Balancing Short-Run Performance And Longer Term

Prospects”, Long Range Planning, Vol:25, No:3, 1992

Weber, Y., Pliskin, N., “The Effect Of Information Systems and Organizational Culture on a

Firm’s Efeectiveness, Information & Management, Vol:30 , No:2 May, 1996

Wolf A., (2002) “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmelerinin Krize Verdikleri Tepki:

Adapazarı Örneği”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya 2002

Yılmaz, C., Bilgi İşlem ve Yönetim Bilgi Sistemi, Erciyes Üniversitesi Yayını, Kayseri:

1988

Yozgat U., Duran F., (2001) “Strateji Geliştirme Sürecinde Üst Yönetim Bilgi Sistemleri

Kullanımı (Gıda Sektörü Araştırması),  9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi,  İstanbul: 2001 

Yrd. Doç. Dr. Abdullah KARAKAYA

Z.K.Ü. Safranbolu Meslek Yüksekokulu, 78600 Safranbolu/Karabük

Scroll To Top