STRATEJİK YAKLAŞIM

Yazar: admin 27 Eylül 2013 Kategori:Makaleler - Strateji ve Yönetim Yorum yap

STRATEJİK YAKLAŞIM

1.GİRİŞ

Strateji, piyasaların kalıplaşmış olduğu, sınırlarının belirli olduğu veya öyle kabul edildiği zamanlarda bile üzerinde net bir uzlaşmaya varılamayan bir kavram olmuştur. Doğal olarak piyasaların büyük bir değişim ve birleşim içinde olduğu, günümüzde de “Strateji Nedir?” sorusuna net bir cevap alabilmek imkansız gözükmektedir.

Net bir cevap alamamakla birlikte konu ile ilgili pek çok yaklaşım görülebilmektedir. Bu yaklaşımların içeriğine geçmeden önce, kuş bakışı olarak genel hatları ile Strateji’nin ilişki içinde bulunduğu kavramları ortaya koymakta fayda vardır. Bu noktada ön bilgi olarak sadece ilişkinin varlığından bahsedilebileceğini söyleyelim zira daha sonra anlatılacak olan diğer yaklaşımları birbirinden ayıran temel öğe söz konusu ilişkilere verdikleri değerler ve görevler olarak ortaya çıkacaktır.

Her ne kadar ilk kullanımı savaşlarda da olsa çalışmada incelenen strateji kavramı temel olarak firmalar ile ilgilidir. Bu ilişki ise davranış belirleme ve dolayısı ile karar verme süreçleri ile ilişkilidir. Konu firma davranışları olduğundan dolayı doğal olarak strateji firma yönetimiyle de ilişkili olacaktır, tüm bunlarla birlikte stratejinin ilişkide olduğu en soyut kavram olarak yaratıcılık söylenebilir.

Amacın kar etmek olduğu piyasalarda en önemli olgu doğal olarak rekabettir, bu anlamda stratejinin rekabet kavramıyla da çok ilgili olduğu açıktır. Rekabetin kaynağı piyasalar olduğundan Strateji piyasa ile de ilişkilendirilebilir.

Stratejik Planlama dönemlerinde, genel olarak Strateji kavramı “Plan” veya bir “Kalıp” olarak düşünülmekteydi. Bu görüş daha çok firma yönetimine dayalı olup, bir uzun dönem planlama ve/veya belirli bir kalıp için de tutarlılıkla hareket etmekti. Bu anlayışta piyasa durumları veri olarak alınır ve planlamalar yapılır, mukabilinde durumsal olarak planlarda düzeltmeler yapılır.

Strateji dünyasının en önemli ismi sayılabilecek Michael Porter, 80’lerde stratejiyi “Pozisyon” olarak gören bir anlayış ortaya atmıştı. Bu anlayış firma ve piyasalar ile ilgilidir. Pozisyon olarak anlatılmak istenen firmanın piyasalardaki durumudur. Bu strateji anlayışı müşterinin ürüne ulaştığı noktayı esas olarak inceler. Firma açısından gelişmeyi ise diğer piyasalarda arar.

Perspektif olarak strateji ise ürünün müşteriye ulaşdığı noktadan çok firmanın kendi içinde stratejik araştırmalar yapar. Buna karşın piyasanın yapısında farklılık yaratarak rekabet yapmayı benimsemiştir.

Günümüzde ise Devrim olarak strateji anlayışı geliştirilmiştir. Bu anlayış piyasalar ile ilgili tüm kuralları ve sınırları yeniden gözden geçirerek yeni arzlar ortaya koyan bir anlayıştır. Temelde müşterinin henüz farkında olmadığı ihtiyaçlarını karşılamayı hedefler, bunu yaparken ise var olan kuralları olabildiğine değiştirir.

Bahsettiğimiz yaklaşımların temel farklılıkları özetlenirse; Planlama olarak strateji anlayışında firma davranışı dışında hiç birşeyin değişmeyeceği düşüncesi mevcuttur, Pozisyon olarak stratejide ise ürün farklılaştırmaya dayalı bir rekabet anlayışı varken, Perspektif anlayışta piyasa kurallarında küçük evrimler yapılarak farklılaşma hedeflenmektedir. Bugün gelinen noktada ise piyasa sınırları dahil tüm sınırlar devrimsel bir anlayış ile yıkılmakta ve yeni kurallar oluşturan Devrim olarak strateji anlayışı gelişmektedir.

Strateji literatüründe tüm bu gelişmeler strateji ile ilgili iki temel kavram çerçevesinde gelişmektedir. Bu kavramlar “Stratejik Planlama” ve “Stratejik Düşünce” kavramlarıdır. Stratejik Planlama temel olarak geleceğin bugün gibi olacağı varsayımından yola çıkarak geleceği planlamayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Stratejik Planlamanın ilk modelleri stratejinin seçimi ve uygulanması ile ilgili ayrıntılı bilgiler içerirken “strateji”nin kendisi ve oluşturulması ile ilgili bir çalışma göstermemiştir. Bunun eksikliğinin farkedilmesi sonucu geliştirilen Stratejik Planlama modelleri ise dar bir bakış açısı ile şirketlere rijit stratejiler sunmuşlardır. Bu modellerin temel eğilimi ise şirketin düşünmesine fırsat vermeden bir strateji oluşturmaktır.

Stratejik Planlamanın bu genel yaklaşımı belirli bir dönem için geçerli olsa da gelişmeler sonucu başarısız kalmıştır. Bununla birlikte Stratejik Planlamanın düşünmeyi engelleyici yapısı büyük tepki toplamış ve “Stratejik Düşünce” kavramı ortaya çıkmıştır. Stratejik düşüncenin temelinde stratejinin esasında bir düşünme ve yaratıcılık süreci olduğu yatmaktadır. Ancak stratejik planlama ve stratejik düşünme kavramlarının arasındaki bu zıt kutuplaşma aslında genel bakış eksikliğinin bir ürünüdür.

Genel olarak bakılırsa bu iki kavramın da çalışma alanı stratejidir ve her ne kadar strateji düşünürleri tarafından beğenilmese de stratejik planlama ve bu yaklaşımın hataları stratejik düşünce kavramını doğurmuş ve geliştirmiştir. Bu sebeple farklılıklarının olduğu belirtilerek aynı çatı altında incelenmesinde fayda vardır. Bu çalışmada “Stratejik Yaklaşım” kavramı geliştirilmiş ve bu başlık altında stratejik planlama ve stratejik düşünce kavramları ve bu kavramların gelişimi sırasıyla 2. ve 3. bölümlerde incelenmiştir.

2. STRATEJİK PLANLAMA

Bu bölümde Stratejik Planlama modelleri iki ana grupta incelenecektir. Birincisi ilk ortaya çıktığı zaman var olan modellerin ortak yönünün incelendiği “Temel Model”, ikincisi ise zaman içinde gelişen stratejik planlama modellerinin oluşturduğu “Yeni Model”dir.

Temel Model incelenirken bu modeli oluşturan modellere kısaca değinilecek fakat Yeni Modeli oluşturan modeller daha ayrıntılı olarak incelenecek ve eleştirilecektir. Bunun temel nedeni Temel Modelin zaman içinde yerini Yeni Modele bırakması ve günümüzde Stratejik Planlama denince Yeni Modelin anlaşılmasıdır.

2.1. Stratejik Planlamada Temel Model Tanımı

1960’larda Gilmore ve Brandenburg Harward Bussiness Review’da yayınlanan “Anatomy of Corporate Planning” isimli makalelerinde strateji geliştirme ve uygulama konusu ile ilgili çok sayıda model sundular. Bu modeller tanımsal olarak tek bir Temel Model ortaya çıkarttı. Tüm bu modeller düşünce olarak birbirlerinden farklılık göstermekten çok detaylarda bir farklılık gösteriyorlardı. Hepsi aynı tür tablolar, diyagramlar ve teknikler kullanıyor fakat bunları kullanışlarındaki farklılık ile birbirlerinden ayrılıyorlardı.

Birkaç tane model inceleyecek olursak SWOT (design School) modelinde strateji oluşturulmasının temeli şirket içi ve şirket dışı faktörlerin incelenmesine dayanır. Bu inceleme sonucunda çeşitli stratejiler bu iki faktörün uyumu ile sağlanır. Uygulanacak stratejinin seçiminde ise yönetim değerleri ve yükümlülükler göz önünde tutulur. Bu seçimden sonra ise uyugulamaya geçilir. Stratejist olarak üst düzey yöneticiler görülmekte, stratejinin özgün ve yalın olması amaçlanmakta ve uygulama aşamasından önce stratejinin tam ve net olarak belirlenmesi gerekmektedir (Mintzberg, 1994).

Başka bir model olan Ansoff modeli ise daha fazla detaya inmiş bir kontrol listesi görünümünde olup stratejik planlama operasyonundaki tüm işlemler sabit bir şekilde belirlenmiştir. Temel olarak öncelikle firmanın konumu incelenir. Çok geniş bir çalışma alanı varsa bu alan alt çalışma alanlarına bölünür. Daha sonra ürün ve piyasa araştırmaları yapılır. Ve yeni ürünler üzerinde karar verilirse çalışma alanları yenilenir.

Ansoff modelini diğerlerinden ayıran en önemli nokta Fark Analizidir. Bu analizde öncelikle hedef kümesi oluşturulur, içinde bulunulan durum ile hedefler karşılaştırılarak aradaki fark belirlenir. Stratejiler oluşturularak bu farkı en azlayan strateji seçilir.

Farklı bir model olarak gösterilen Steiner modeli ise SWOT modelinin geliştirilmiş ve uygulama operasyonununda tanımlar arasına sokulmuş halidir. Modelin kapsamına; şirketin karı, fiyatlandırma sistemi, yönetici seçimi, üretim, pazarlama ve personel gibi kavramlarda katılarak detaylandırılmıştır.

2.2. Temel Modelin Ayrıştırılması

Bu modellerin yaratıcılarının genelde modellerini anlatmaları esnasında belirli aynı basamakların varlığı göze çarpmaktadır. Bu basamaklar;

Hedefleri Oluşturma Basamağı

Genelde, stratejik planlamada, hedef belirlenmesine oldukça önem verilmiştir. Hatta bazı düşünürler hedef belirlemek ile strateji belirleme işleminin birbirini ikame edebileceklerini düşünmektedir.

Genel olarak ise hedef oluşturmak için, hedefleri geniş kapsamlı biçinde anlatan hatta hedeflere sayısal tanımlamalar getiren prosedürler geliştirmişlerdir.

Şirket Dışı Durumun Belirlenmesi

Bu bölüm daha çok günlük piyasa ve rekabet koşulları ile birlikte gelecekteki koşulları belirten tahminlerden oluşur. Bu tahminlerin temelinde ise Ackoff’un “önceden düşün ve önlem al” mantığı yatmaktadır.

Gelecekte olabilecek tüm olasılıklar için kapsamlı davranış listeleri oluşturulur. Yine bu doğrultuda gelecek için senaryo oluşturma yöntemleri geliştirilmiştir.

Geleceğe ait durumları belirlerken doğal olarak rakipler ve rekabet koşulları ile ilgili analizler de yapılır.

Şirket İçi Durumun Belirlenmesi

Bu basamakta şirket kendi özelliklerini bir anlamda gözden geçirir. Örneğin yönetici kapasiteleri ne durumda, personel ne durumda şeklinde. Bunu yerine getirebilmesi için ise çeşitli tablo ve diyagramlardan yararlanılır.

Bu basamaktaki temel amaç var olan durumun belirlenmesi ve bunun amaçlar doğrultusunda eksiklerin kapatılması için ön basamak olması olarak nitelenebilir.

Stratejilerin Değerlendirilmesi

Bu basamakta çeşitli stratejilerin şirkete olan etkileri incelenerek en iyi sonucu getiren stratejinin seçilmesi düşünülmüştür.

Amaca yönelik olarak dar kapsamlı, sadece maddi anlamdaki değerlendirmeler için “return-on-investment” gibi yöntemlerin yanı sıra çeşitli yeni analizler geliştirilmiştir. Örneğin “competitive strategy valuation” (William, 1984) “risk analysis” (Hertz ve Thomas, 1984) gibi süreçler kullanım fırsatı bulmuştur.

Daha geniş anlamda değerlendirme yapılması için ise simülasyon ve sistem dinamiği çalışmalarına yönelinmiştir.

Stratejinin Firma Geneline İndirgenmesi ve Gerçekleştirme Basamağı

Hemen tüm strateji modelinde seçilen stratejinin şirket geneline yayılması için yönetim için var olan hiyerarşiye çok benzer hiyerarşilerden yararlanılmaktadır. Bu hiyerarşileri iki tipe ayıabiliriz. Birincisi performans kontrolünü sağlayan Bütçe ve Hedefler hiyerarşisi, ikincisi ise hareket planını oluşturan Strateji ve Program hiyeraşileridir.

Hedef Hiyerarşisi gereği ana hedefler alt bölümlere uyarlanarak esas hedefe ulaşılması için alt hedefler oluşturulur.

Bütçe Hiyerarşisi de bölümlere finansal gereklilikleri doğrultusunda bütçe ayrılmasını içerir. Burada daha önceden belirlenen bölüm hedeflerinin maliyetleri de hesaba katılır.

Strateji Hiyerarşisi diğerlerinden farklı olarak üç basamaktan oluşur. Bileşik Strateji bir şirketin tüm iş sahaları hakkındaki stratejilerini içerir. İş Stratejileri farklı meslek dalı (endüstri) için piyasa durumlarını içerir. Fonksiyonel Strateji ise her ürün için üretim pazarlama ve araştırma gibi faaliyetler olarak tanımlanabilir.

Son hiyerarşi olan Harekat Program Hiyerarşisi ise strateji hiyerarşisi ile aynı konuları inceler fakat bunları durumsal olarak ele alır. (Mintzberg, 1994)

Tüm Sürecin Programlanması

Tüm prosesler hiyerarşilerde dikkate alınarak tüm sistem için bir zaman tablosu oluşturulan basamaktır. Burada artık strateji seçilmiş, bölümlere indirgenmiş ve kimin neyi ne zaman yapacağı belirlenmiş durumdadır.

Bu basamağın genel amacı planlama işleminin genel amacıyla örtüşmektedir. Herşey belirlidir ama belirli bir düzen içinde işlemesi gerekir, bu basamakta işte bu işlerlik sağlanmaya çalışılır.

2.3. Temel Modelin Değerlendirilmesi

Temel modelin basamakları incelenecek olursa, temel bir noktanın eksikliği hemen dikkati çeker. Bu eksiklik ise firmanın esas ihtiyacı olan stratejinin oluşturulması hakkında herhangi bir bilgi veya yönlendirme olmamasıdır.

Modelde temel olarak strateji oluşturmanın çevresinde dolaşıldığı ama içine girilmediği görülür. Strateji oluşumu bir kapalı kutu olarak görülmüş ve bu kutunun ön işlemleri (incelemeler, analizler) belirlenmiş, bu kutunun çıktısının değerlendirilmesi için yöntemler geliştirilmiş ve sonuç olarak stratejik planlama kavramı ortaya çıkartılmıştır.

Stratejik Planlamanın çıkış noktasının ve amacının şirketi başarıya götürecek bir strateji oluşturulması ve uygulanması olduğu düşünülürse bu model ile oluşturulan Stratejik Planlama kavramının bu amacı tam karşılayamadığı görülür.

Bu anlamdaki bir Stratejik Planlamanın başarısının tam olarak kişisel özelliklere bağlı olduğunu söylemek yanlış olmaz. Çünkü geliştirilen model, şirket için bir hareket listesi veya davranış kalıbı olmaktan ileri gitmez, Bu kalıplarda ise, esas girdi olan strateji üretimi boştur ve tamamen stratejistin düşünceleri bu boşluğu doldurur. Stratejist olarak nitelenen üst yönetimin bu görevi yerine getirecek nitelikte olacağı varsayımı, bu boşluğun stratejist tarafından doldurulacağı sonucunu doğurur fakat gerçek hayatta bu varsayım geçersiz olabilmektedir.

Strateji oluşumunun sadece üst yönetime bırakılması stratejinin oluşturulmasında eksiklikler doğurabileceği gibi başarının anahtarı olarak düşünülen motivasyon ve sahiplenme duygusunun şirket geneline yayılmamasına neden olmaktadır. Bu durum ise temel amaç olan başarıyı egelleyici bir faktör olarak ortaya çıkar.

Stratejinin uygulamaya geçirilmesi sırasında genel prosedür stratejinin doğrultusunda şirket genelinde hedeflerin belirlenmesi şeklindedir. Hedef oluşturmanın temeli incelenecek olursa insanların kendi hedeflerini belirlemeleri ve bu hedeflere ulaştıklarında tatmin duygusu ile motive olarak çalışmalarını arttırmaları düşüncesi yatar. Ne var ki buradaki prosedürde hedefler yukarıdan aşağıya hiyerarşik bir yapıda iletilmektedir. Bu durum ise hedef kullanımının temeline ters düşmekte ve çalışanlarda olması gereken motivasyon bu nedenle oluşmamaktadır

2.4. Stratejik Planlamada Yeni Model

Stratejik Planlama yöntemleri sürekli bir gelişim içinde olup devamlı değişiklik göstermektedir. Bu doğrultuda modeller eksiklikleri doğrultusunda kendilerini geliştirmişler ve sonuç olarak yeni bir yapı oluşturmuşlardır. Bu yöntemlerinde Temel Modellerde olduğu gibi çok büyük benzerlikleri bulunmaktadır, bu benzerlikler doğrultusunda Temel Modelden farklılaşmış bir genel yapı oluşmuştur. Yeni Model adı altında toplanabilecek bu model dört aşamadan oluşmaktadır. Bunlar durum analizi, yön belirleme, strateji formülasyonu ve yerleştirilmesidir.

Yeni modeli Temel Modelden ayıran en büyük fark temel modelde strateji oluşumuna yer verilmezken yeni modelde ya alternatif stratejiler veya tek bir strateji firmalara getirilmektedir. Yeni modeldeki diğer bir fark ise şirket kültürü oluşturma ile gündeme gelen yön belirleme adımıdır. Temel modelde sadece hedefler belirlenirken yeni modelde Misyon, amaç hedef gibi farklı kavramlar belirlenir ve bu kavramlardan strateji oluşturulmasında faydalanılır. Yeni modelin diğer bir farklılığı ise Temel Modelin katı yapısını bozma yönünde olan geri besleme sürecidir.

2.5. Yeni Modelin Aşamaları

2.5.1. Durum Analizi

Stratejik Planlamada herzaman önem verilen iç-dış çevre analizi, gelinen noktada daha belirli hatlara sahip olmuştur.

Burada durum analizinin amacı organizasyonun içinde bulunduğu çevreyi/ortamı ve organizasyonun davranışlarını etkileyen etmenleri belirlemektir. Bu amaçla durum 3 açıdan incelenir. Şekil 2.1’de de görüldüğü gibi bunlardan birincisi dış çevrenin durumu, ikincisi çalışma çevresinin durumu, üçüncüsü de iç çevrenin durumudur.

Organizasyonun içinde bulunduğu durumu belirleyen çevreler ve bunların bileşenleri şematik olarak Şekil 2.2’de gösterilmiştir.

Dış Çevre: Organizasyonun yönetilmesinde uzun dönemli ve geniş etkileri olan organizasyonun dışında kalan çevredir. Bileşenleri (ana başlıklar altında incelendiğinde) şunlardır:

- Teknoloji bileşeni: Mal ve hizmet üretimine getirilen yenilikleri (yeni yaklaşımları) içerir.

Çalışma Çevresi: Organizasyonun yönetilmesinde oldukça özel ve ani etkilere sahip bileşenleri içeren organizasyonun dışında kalan çevredir. Bileşenleri şunlardır:

- Uluslararası bileşen: Organizasyonun uluslarası uygulamalarında etkisi olan etmenler. Diğer ülkelerin yasaları, kültürleri, ekonomileri, politikaları bu etmenlerdendir.

İç Çevre: Organizasyonun yönetilmesinde normalde oldukça özel ve ani etkilere sahip bileşenleri içeren organizasyonun içindeki çevredir. Geniş anlamda iç çevre pazarlama, finansman ve muhasebeyi kapsar.Bileşenleri şunlardır:

- Kontrol yönü: mevcut performansı ölçmek için bilgi toplanıp toplanmadığı, mevcut performansın önceki standartlarla karşılaştırılıp karşılaştırılmadığı bu başlık altında incelenir.

2.5.2. Yön Belirleme

Bu aşama organizasyonel yön belirleme aşaması olarak nitelendirilebilir. Yöneticiler organizasyonun izlemesi gereken yöne karar verirler. Bu amaca yönelik kavramlar Şekil 2.3’te gösterilmiştir.

MİSYON, bir organizasyonun varolma sebebi veya amacı olarak nitelendirilebilir. Misyon kavramının doğuşu şirket kültürü yerleştirme çabalarının bir uzantısı olarak düşünülebilir. Çalışanlar şirketin ana amacını bilirlerse; kendi bireysel ve şirketin genel davranışlarını tekrar gözden geçirerek düzeltme fırsatı bulurlar. Örneğin bir şirketin misyonu dünya çapında bulunduğu sektörde en yüksek pazar payına sahip olmak olarak belirlenmiş ise, bu noktadan sonra fiyat yükselterek müşteri kaybetme pahasına daha fazla kazanma davranışı misyona ters düşmekte olduğundan uygulanmayacaktır.

Misyon kavramı normal olarak şirket bütünü tarafından oluşturulmalı ve benimsenmelidir, fakat günümüzde misyon kavramı üst yönetim tarafından oluşturulan ve çalışanlara dayatılan bir yapıdadır. Bu nedenle şirket geneli tarafından benimsenmekten uzaktır.

AMAÇ, şirketin misyon doğrultusunda belirlediği uzun dönemli hedeflerdir. Amaçın sağlıklı ve faydalı olması için misyon ile çelişmemesi ve durum analizi çalışmalarının sonuçlarını yansıtmalı ve sürdürmelidir. Amaçlar daha çok imaj, tarz ve kişisel algılara dayanır.

HEDEF, belirli bir zaman dilimi için belirlenmiş ifadelerdir. Hedefler daha çok yakın zaman dilimini kapsar ve sayısal ölçekler ile belirlenir. Kullanılan sayısal ölçekler net ve kesin olmalıdır.

Misyondan hedefe doğru giderken genelden özele doğru bir akış söz konusudur. Tüm bu belirlemeler yapılırken şirketin durum analizi çalışmasına önem verilmelidir, ancak böylelikle gerçekçi bir yön belirlemesi yapılabilir.

2.5.3. Strateji Oluşturma

Stratejik Planma modellerinin temel noktası strateji oluşturma noktasıdır. Bu nokta Yeni Modelin Temel Modelden ayrıldığı en önemli noktadır çünkü temel modelde strateji oluşumu hakkında bir çalışma yoktur. Bu eksiklik üzerine geliştirilen (ve yukarda incelenen) modeller strateji oluşumu odaklı olmuştur.

Yeni Model adı altında yer alan yöntemlerin birbirinden ayrıldığı nokta bu strateji oluşturma noktasıdır. Bu yöntemlerin başlıcaları şunlardır.

a) Kritik Sorular Yöntemi

Kritik sorular analizi ana olarak 4 basit sorudan oluşan bir strateji geliştirme aracıdır:

Organizasyonun amaçları nelerdir?

Bu soruya verilecek olan cevap organizasyonun nereye gitmek istediğini belirtir. Strateji formülasyonu sırasında yöneticiler stratejilerle organizasyonel amaçların çelişki içinde olmamalarına dikkat etmelidirler.

Organizasyon şu anda nereye gidiyor?

Bu soruya verilecek cevap organizasyonun hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını; ulaşıyorsa bunun tatmin edici olup olmadığını yöneticilere açıklar.

Organizasyonun nasıl bir çevre içinde bulunuyor?

Bu soru içine hem iç hem de dış çevreyi etkileyen etmenler dahildir. Formüle edilecek olan her bir strateji bu etmenlerle başa çıkabilecek durumda olmalıdır.

Gelecekte organizasyonun amaçlarına ulaşmak için neler yapılabilir?

Bu soruya verilecek cevap organizasyonun statejisini belirleyecektir. Ancak bu soru önceki üç soruyu doğru yanıtladıktan ve benimsedikten sonra cevaplandırılmalıdır.Yöneticilerin uygun organizasyonel stratejileri belirleyebilmeleri için öncelikle organizasyonun ne yapmak istediğini, organizasyonun nereye gittiğini ve organizasyonun içinde bulunduğu ortamı açık bir şekilde kavramaları gerekmektedir.

Yöntem strateji oluşturma işlemini son derece basite indirgemiş bir yapıdadır. Sorulan sorular kritik oldukları kadar cevapları da kritik ve önemlidir. Halbuki bu yöntemde cevaplar üzerinde durulmamıştır, karşılaşılan sorun için ana hatlar belirlenmiştir.

Sorulan sorular gerçekten strateji oluşumunda önemli faktörlerdir fakat esas gerekli olan bu cevapları oluşturma ve yorumlamadır. Yöntem bu gerekenleri yerine getirme gibi bir düşüncede olmayıp, sadece tanımlama olarak kalmaktadır, bu noktada da geleceği hesaplamaların dışında tutmaktadır.

b) SWOT Analizi

SWOT analizi organizasyonun iç güçlerini ve zayıflıklarını, dış imkanlar ve tehditlerle eşleştiren bir stratejik planlama aracıdır. [(SWOT – S: strengths (güçler), W: weaknesses (zayıflıklar), O: opportunities (imkanlar), T: treats (tehditler))]. SWOT analizi, yöneticilerin güçleri, zayıflıkları, imkanları ve tehditleri dikkatlice inceleyebilirlerse organizasyonel başarıya götürecek olan yararlı bir strateji oluşturmalarının kaçınılmaz olacağı anlayışına dayanmaktadır. İncelenecek olan iç güçler ve zayıflıklar ile dış imkanlar ve tehditler bir matrise yerleştirilirler. Tablo 2.1’de bu analizin adımları gösterilmiştir.

Analizde kavramsal olarak dört farklı alternatif strateji, taktik ve eylem önerilmektedir. Bu alternatif stratejiler ise;

WT Stratejisi (mini-mini): WT stratejisinin amacı zayıflıkları ve tehditleri minimize etmektir. Bu amaçla zayıflıklar ve tehditler göz önünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejiler oluştururlur.

WO Stratejisi (mini-maxi): WO stratejisi zayıflıkları minimize edip imkanları maksimize etmeyi hedefler. Dış imkanlardan yararlanarak mevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluşturulur.

ST Stratejisi (maxi-mini): Bu strateji organizasyonun dış çevredeki tehditlerle başa çıkacak olan gücü üzerine kurulmuştur. Amaç gücten maksimim oranda yararlanırken dış tehditleri minimize etmektir.

SO Stratejisi (maxi-maxi): Hem gücü hem de imkanları maksimize etmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla organizasyonun mevcut gücü kullanılarak tüm dış imkanlardan yararlanmayı sağlayacak stratejiler oluşturulur.

Matriste incelenen etmen sayısı fazla olduğunda işleyişi kolaylaştırmak için, SWOT matrisindeki hücreler doldurulurken birimler arasında ikinci bir matris oluşturulabilir. Bu oluşturulacak ikinci matriste “+” ilişkinin varlığını gösterirken “0” ilişki olmadığını belirtir.

SWOT matrisinde yapılan analizlerin anlık olduğu ve dış ve iç çevrenin dinamik bir yapıya sahip olduğu ve sürekli değiştiği düşünülürüse, bu analizin yapısı gereği uzun vade de bu analizin belirli zaman aralıklarında tekrarlanması gerekmektedir..

Metodun içinde geleceğe yönelik bir aşama olmasına rağmen bu aşamanın geleceğin belirsizlikleri ile baş edebilmekten uzaktır. Geleceğe ait tahminlerin kişisel olarak yapıldığı ve buradan yola çıkılarak son derece katı stratejilerin oluşturulması yapısında olan modelde bu tahminlerin üzerine fazla yük binmekte ve bu noktada yapılacak hatalar köklü stratejik hatalara ve dolayısı ile başarısızlığa sebep olmaktadır.

Modelde ayrıca alternatiflerin hedeflere ulaşmada ne kadar başarılı olacakları üzerine herhangi bir analiz yer almamaktadır. Dolayısı ile alternatiflerin seçiminde stratejistin elinde karar vermeye yönelik yeterli veri olmamakta ve seçim sırasında belirlenen hedefler göz ardı edilmektedir.

c) İş Portföy Analizi

İş portföy analizi organizasyonların stratejileri yatırım portföylerini ele aldıkları gibi geliştirmeleri gerektiği felsefesine dayanmaktadır. Bu yöntem işin içinde bulunduğu pazarların genişlemesi ve işlerin pazar paylarıyla ilgili statejilerin geliştirilmesini sağlar.

İş portföy araclarından en çok kullanılan ikisi şunlardır: BCG Büyüme-Pay Matrisi ve GE Çoklufaktör Portföy Matrisi.

i) BCG Büyüme-Pay Matrisi

BCG Büyüme-Pay Matrisi stratejik iş birimlerin (Strategic Business Unit) değerlendirilmesine dayanır. Matris oluşturulmadan önce stratejik iş birimleri belirlenir. Daha sonra da bu birimler Şekil 2.4’de gösterilen BCG Büyüme-Pay Matrisinde pazar payı ve market büyüme hızı özelliklerine göre kendileriyle uyuşan bölümlere yerleştirilirler.

Şekil 2.4: BCG Büyüme-Pay Matrisi (Hax ve Majluf, 1990)

BCG Büyüme-Pay Matrisinden yapılacak analizlerle stratejilerin belirlenmesinde ana temel şirketlerin büyümesi ve karlılıklarının artmasıdır. Çok şirketli organizasyonlarda nakit akışının çok karlı ancak sınırlı büyüme potansiyeline sahip işlerden gelecekte büyüme ve karlılık vaadeden diğer işlere kaydırılması mümkündür.

Tablo 2.2’de BCG Büyüme-Pay Matrisinde iş birimlerinin alacakları yerler ve bunlara göre pazar payına sokulmalarına yönelik olarak izlenecek stratejik yaklaşım, iş karlılıkları, gerekli olan yatırım ihtiyaçları ve bu birimlere yapılacak olan net nakit akışları belirtilmiştir.

BCG- Büyüme-Pay analizinde piyasaların gelecekleri ile ilgili herhangi bir çaba yoktur. Analiz firmanın esas ihtiyacı olan uzun vadeli bir davranış önerisinden çok sadece bir adım ötede ne yapılması gerektiğini öneren bir yapı içindedir. Piyasalarda oluşabilecek en doğal değişimler bile göz ardı edilmiş olmaktadır, bu anlamda stratejinin yapısındaki ileri görüşlülük yerini bulamamaktadır

Bulunulan durumun daima aynı kalacağı yanılgısı dışında da analizin, içinde bulunulan durum için getirdiği yaklaşımlar da çok katı ve yaratıcılıktan uzaktır ve yöntemin önerileri şirket yapısı ile uyuşmama durumu olabilmektedir. Örneğin risk almayı tercih etmeyen bir firma yönteme göre “Yıldız” bölümünde olduğundan uzun vadeli yatırımlar yapması sonucuna ulaşacaktır, ne varki şirket yapısı bu yönde değildir. Bu anlamda yöntem kullanıcılara alternatifler arasından seçim yapma fırsatı yerine katı bir strateji vermektedir.

ii) GE Çoklufaktör Portföy Matrisi

BCG matrisinden daha karmaşık olan bu yöntem temelde marketin çekiciliği ve iş güçlülüğü kavramlarına dayanır. İki aşamadan oluşan bu analizde birinci aşamayı mevcut durumun analizi oluştururken ikinci aşamayı gelecek durumun analizi oluşturur. İlk aşamada öncelikle kritik iç ve dış etmenler belirlenir. Daha sonra bu iç ve dış etmenlerin değerlendirilmesi yapılır. Organizasyonun herbir işi veya stratejik iş birimi

Şekil 2.5’deki GE Çoklufaktör Portföy Matrisi üzerine daireler şeklinde yerleştirilir. Bu dairelerin boyutları pazar paylarını belirtir.

Şekil 2.5: GE Çoklufaktör Portföy Matrisi (Hax ve Majluf,1990)

Bu adımları gelecek durumların analizi olan ikinci aşama takip eder. Bu aşamada ilk olarak her bir dış etmen için eğilimlerin tahmini yapılır. Bu eğilimlerin bileşkesi endüstrinin gelecekteki çekiciliğini gösterir. Burada amaç gelecekte şirketin içinde bulunacağı en olası çevreyi tanımak ve şirketin içinde bulunduğu endüstrinin gelecekte mevcut çekiciliğini artacak, azalacak veya sabit kalacak olup olmadığını anlamaktır. Bir sonraki adım her iç etmen için istenen durumu geliştirmek ve her iş birimini matrise yerleştirmektir. Daha sonra da her iş birimi için uygun olan strateji geliştirilir.

Bu stratejiler de BCG büyüme– pay yönteminde olduğu gibi durumlara göre sabit stratejilerdir. Matristeki durumlarına göre işbirimleri için uygulanacak stratejiler matriste ilgili kutunun içinde belirtilmiştir.

Tanım ve uygulama olarak GE çoklufaktör yöntemi BCG büyüme-pay yönteminin geliştirilmiş halidir. Bu gelişim içinde geleceği hesaba katma özelliği kazandırılmıştır. Nevar ki gelecek hesaba katılırken geleceğin belirsizlikleri ile başedebilecek bir yapıya ulaşılamamıştır. Bu yönü ile yöntem SWOT yöntemi ile benzeşmektedir.

Yöntemde BCG büyüme-pay yöntemindeki gibi şirketlere seçme fırsatı veya alternatifi vermeme mantığı değişmemiştir. Bu durum şirketlere benimsemedikleri stratejileri uygulama durumuna sokmaktadır. Bunun temelinde ise durumlar için yapılan yorumların klasik ve tek yönlü olması ve şirketlere yorum hakkı vermemesi yatar.

2.5.4. Strateji Yerleştirme

Yeni modelde strateji yerleştirme bölümü Temel Modeldeki strateji yerleştirme basamağı ile çok benzerdir. Yerleştirmede yine bir takım hiyerarşiler kullanılmaktadır. Program Hiyerarşisi, Bütçe Hiyerarşisi Temel modeldeki ile aynı görevde kullanılmaktadır fakat Hedef Hiyerarşisi artık strateji formülasyonunun bir girdisi olarak nitelendirildiğinden strateji yerleştirmede etkili değildir. Zaten Yeni Modelde hedefler şirket geneli için getirildiğinden Temel Modeldeki hiyerarşik yapıda değildir.

Yeni Modelde strateji yerleştirilme süreci ile birlikte geri besleme süreci de yer almaktadır. Bu geri besleme hem durum analizleri ile hem de performans analizleri ile gerçekleştirilmektedir. Bu yapı şirket genelinde bir kötüye gidiş sezilmesi durumunda bir düzeltme yapmaya imkan tanır.

2.6. Yeni Modelin Değerlendirilmesi

Yeni model altında eleştirilecek model Stratejik Planlamanın son bulunduğu durumdur. Bu sebeple stratejik planalama genelindeki hatalar vurgulanacaktır.

Yeni Model, stratejik planlamanın temel modelinin, strateji oluşturma eksikliğini giderme çabasındadır. Nevar ki strateji oluşturma bu modelin bir çıktısıdır, yani firmalara rijit strateji paketleri vermektedir. Model yapısındaki kimi yöntem bu rijitliği bir bakıma kırmak için kullanıcıya alternatifler sunmaktadır fakat bu yapı bile şirketler için yeterli esneklikte değildir. Bu esnekliği sağlamak için şirketin kendi yaratıcılığını kullanabileceği bir yapı olmalıdır. Halbuki bu yapısı ile model firmanın yerine düşünmektedir. Bu düşünme ise klasik bir yapıda dar bir bakış açısı ile yapılmaktadır. Şirketlerin genel kültürü, risk alma eğilimi gibi faktörler tamamen gözardı edilerek belirli durumlar için belirli stratejiler geliştirilmektedir. Bu durum bazı firmalar için doğru olabilecekken, tüm firmalar için aynı olanağı sağlaması mümkün değildir.

Stratejik Planlamanın önemli diğer bir eksikliği ise gelecek ile başedebilme özelliğidir. Kimi modellerde gelecek ile ilgili tahminler yapılarak bu eksiklik giderilmeye çalışılmıştır ama bu tahminlerde belirli sektör ve rekabet varsayımlarına dayandırıldığından, yeterli olmaktan uzaktır. Bu yapı bir fonksiyonun değişkenlerinin ne olacağını düşünmekten ileri gitmemektedir halbuki fonksiyonun katsayıları da zaman içinde değişmektedir. Ve bu değişim bir anlamda firmaların üzerlerinde durduğu yerin çökmesi anlamındadır. Stratejik Planlama modelleri bu yerin sağlam olduğu varsayımı ile hareket edip kendilerini yere zaptetmekte ve yerin çöküşü ile başarı getirmesi gereken stratejik planlama şirketi başarısızlığa götürmektedir. Bu durum stratejik planlamanın en büyük hatasıdır.

Benzer şekilde stratejik planlama yaratıcılığı da sınırlandırmaktadır. Hiçbir stratejik planlama modeli yeni piyasa oluşturma yönünde bir çaba harcamamaktadır. Onun yerine var olan piyasalar arasında seçim yapmak gibi bir görev edinmiştir. Böyle bir yapı içinde örneğin Sony firmasının walkmen piyasasını yaratması veya JVC’nin video piyasası yaratması söz konusu değildir. Oysa piyasalarda en büyük getiriyi bu yaratıcı ürünler sağlamaktadır. Bu sebeple stratejik planlama bir firmanın var olduğu sektörün içinde karar verme işlevini yürütürken piyasa geliştirme gibi yaratıcı fikirler konusunda yetersiz kalmaktadır.

Özet olarak bu hataların temelinde stratejik planlamanın temel amacı ve varsayımları gösterilebilir. Amaç gelecek ile ilgili fikir sahibi olarak (varsayımlardan yararlanarak) firmaların önüne başarının reçetesini koymaktır. Bu reçete ise rijit yapıda olup yeterli esnekliğe sahip olmadığından başarısız olabilmektedir. Bu yapı ile şirketlere düşünme ve sağlıklı karar verme olanağı verilmemekte bunun yerine işlem tamamen modele yıkılmaktadır. Kaldı ki modelde bu düşünme işlemi yapılırken, sektörün değişmeyeceği, rekabetin aynı kalacağı gibi varsayımlarla doğru sonuçlara ulaşılması engellenmektedir. Bu engellemeler sonucu ulaşılan strateji ise şirketi uzun vadede başarıya ulaştıramamaktadır.

3. STRATEJİK DÜŞÜNCE

Stratejik Planlamanın eksiklikleri ve yanlışlıklarının ortaya çıkması ve uygulamalarda başarısızlıklarla karşılaşılması sonucu Stratejik Planlama sistemi önemli oranda ortadan kalkmıştır.

Stratejik Planlamanın ortadan kalkması doğal olarak stratejilerin ortadan kalkması gibi bir sonucu doğurmamıştır, sadece planlama kısmını stratejiden ayırmıştır. Bu noktada ise “Stratejik Düşünce” kavramı doğmuştur. Bu kavram esasında, stratejinin planlanması değil düşünülmesi gereken bir kavram olduğunu belirtmektedir.

Stratejik Düşünce belirli bir düzene göre işlenecek bir yapıda değildir. Esasında Stratejik Planlamanın çöküşünden sonra strateji ile ilgili tüm düşünceler bu başlık altında toplanmıştır. Burada incelenecek konular ise temel olarak ikiye ayrılacaktır. Birinci Grupta direk olarak strateji oluşturmaya yönelik çalışmalar yapmış olan Michael Porter, Gary Hamel, C.K. Pharalad ve Adrian Slywotzky ikinci grupta ise bu stratejistlerin düşüncelerinin temel alındığı Peter Senge ve Andrew Grove’un yaklaşımları ele alınacaktır.

3.1. Porter Yaklaşımı

Michael Porter, dünyanın en tanınmış strateji düşünürüdür. Porter’in 1985 yilinda geliştirmiş oldugu strateji modeli, o tarihten beri en yaygın kullanılan strateji aracı olmuştur. “Porter Analizi” adıyla bilinen bu model, strateji oluşturmayı daha çok şirketin dişındaki güçlerin incelenmesine ve bu incelemenin sonunda strateji araçlarını kullanarak uygun stratejilerin belirlenmesine dayandırmaktadır.

3.1.1. Firma Karlılığını Etkileyen Faktörler

Porter’a göre, bir firmanin karlılığın etkileyen temelde beş faktör vardır. Bunlar, rekabetin şiddeti, alıcıların gücü, tedarikçilerin gücü, ikame ürünler ve piyasaya yeni girenlerdir. Bu beş güç birarada hem firmanın karlılığını etkilemekte, hem de endüstrinin yapısını oluşturmaktadırlar.

Rekabetin şiddeti: Bir endüstride iş yapan rakip sayısı ne denli fazlaysa, fiyat rekabeti olasılığı da o denli fazla olacak ve böylece şirket karlılığı azalacaktır. Rakip sayısı ne denli az olursa, karlılık haliyle o denli fazla olacaktır.

Tedarikçilerin Gücü: Eğer tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse (altın veya elmas gibi), ya da bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle ça1ışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçi1erin bu ürünleri kullanan şirket1erden sağlayacağı kar o1dukça fazla olacaktır.

Alıcıların Gücü: Eğer endüstride üretilen ürünlerin önemli bölümünü az sayıda alıcı satın alıyorsa, o zaman firmanın karlılığı önem1i ölçüde etkilenecektir. Örneğin, perakende sektöründe bu durum günümüzde artan bir oranda yaşanmaktadır Büyük mağazalar (grossmarketler) pek çok tüketim ürününü üreten firmanın karlılığı üzerinde ciddi baskı oluşturabilmektedir.

İkame Ürün1er: Şirketin ürettiği ürünün alternatifi ne denli fazla ise şirketin karlılığı o denli düşük olacaktır Burada önemli olan, tüketicilerin gözünde şirketin ürününün, rakiplerin sunduğu alternatiflere göre ne denli farklı olduğudur.

Piyasaya Yeni Giriş1er: İş yapılan sektörde karlılık oranı ne denli yüksek olursa olsun, bunu ilelebet sürdüremek mümkün olamaz. Zira yüksek karları gören diğer firmalar, bu sektöre yatırım yapmaya başlarlar. Bu da rakip sayısını arttırır ve karlılığı düşürür. Firmalar bu olasılığı düşünerek işin “giriş engelleri”ni yükseltme yoluna giderler. Örnegin, her isteyen bir araba fabrikası açamaz, zira ilk yatırım maliyetinin yüksek olmasi çok ciddi bir giriş engelidir. Beyaz eşya işinde Arçelik gibi bir bayi ve servis ağına sahip olmadan Arçelik’le kolayca rekabet edilemez. Yaygın servis ağı zorunluluğu da bir giriş engelidir.

Porter’a göre, firmalar öncelikle karlılıkları üzerinde rol oynayan bu beş faktörü incelemeli, daha sonra ortalamanın üzerinde karlılık sağlayacak stratejileri oluşturmalıdır.

3.1.2. Strateji Araçları

Porter bir firmanın strateji geliştirmede kullanabileceği üç temel araç geliştirmiştir. Bu araçlar ;

Beş güçten bir veya birkaçını etkilemek: Örneğin, güçlü tedarikçilerle ittifaklar kurabilir, rakiplerle ittifaklara gidilebilir.

Düşük maliyetli üretici haline gelmek: Daha iyi pazarlama, daha iyi tasarım, daha etkin üretim ve dağıtım ile rakiplerden daha düşük maliyetli hale gelinmesi de bir rekabet stratejisidir.

Ürünü fark1ılaştırmak: Karlılık baskısını önlemenin en önemli yolu ürünün farklılaştırmaktan geçer. Ürün farklılaştırma, çok çeşitli ürünler sunmak demek değildir. Ürün farklılaştırma, üretilen ürünü müşterinin gözünde rakiplerden daha farklı hale getirmektir. Beymen elbise üretir, ama diğerlerinden daha pahalı satar. Zira ürün farklıdır. Mercedes farklı bir arabadır. Ürün müşterinin gözünde farklılaştığı oranda fiyat üzerindeki kontrolünüz artar, karlılığınız yükselir. Müşteri markanıza ya da firmanıza bağımlı hale gelir.

Porter, öncelikle beş gücün analizini yaptıktan sonra, bu üç farklı strateji alternatifinin ele alınmasını öneriyor. Tabii açıktır ki, yaratıcı stratejiler, bunlardan yalnızca birisinin üzerine odaklanmak yerine, üç yöntemi birden ele alıp, bir yandan maliyetleri düşürme, diger yandan ürünü ciddi biçimde farklılaştırma ve aynı zamanda ittifaklara gitme alternatiflerinin tümünü değerlendirmeyi gerektirir. Bu şekilde hem maliyet düşürme hem de ürün farklılaştırma düzlemlerinde rekabet etmek mümkün olabilecektir.

3.1.3. Porter Yaklaşımının Değerlendirilmesi

Porter Analizi temelinde sürekli bir rekabet avantajı oluşturmayı hedeflemektedir. Nevar ki hızla değişen dünyada kim hangi konuda iyi ise o konuda taklit edilmekte ve üstünlüğü kalmamaktadır. Bu anlamda sürekli bir avantaj sağlanması mümkün değildir.

Günümüz koşulları ayrıca Porter’ın bahsettiği sektöre giriş engellerini ortadan kaldıracak yapıdadır. Çarpıcı ve değişik bir projesi olan girişimciler, kolaylıkla finansman desteği alabilmektedirler bu sebeple piyasalarda artık yeni girişler için engeller oldukça düşüktür.

Porter analizinin diğer bir eksik yanı ise sektör sınırlarını (Stratejik Planlamada olduğu gibi) veri olarak kabul etmesi ve bu sınırlar içinde incelemesidir. Oysa piyasalar incelendiğinde sektör sınırlarının artık değişim ve gelişim içinde olduğu görülür. Bu yapısı ile analiz yaratıcılığa sektör sınırları içinde izin vermektedir, ama köklü bir değişimi görmekten uzaktır.

Porter’ın analizlerinde kullandığı bazı yaklaşımlar günümüz yönetim tekniklerine ters düşmektedir. Örneğin Porter firma karlılığını etkileyen etkenlerden birini tedarikçilerin gücü olarak değerlendirmiş ve tedarikçilerle ittifak kurmayı bir strateji aracı olarak tanımlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Anlayışında şirketler tedarikçileri ile adeta ortaklaşa çalışır ve bir şirket ürün kalitesini arttırmak için tedarikçilerinin verim düzeyini arttır, bu durum bir çelişki ortaya çıkartmaktadır çünkü Porter’ın anlayışında tedarikçi bir engel olarak gösterilmiştir.

3.2. Hamel ve Prahalad Yaklaşımı

Hamel ve Prahald strateji dünyasında Micheal Porter’dan sonra en çok tanınan stratejistlerdir. Yazarlar yaptıkları incelemeler ve geliştirdikleri yaklaşım ile stratejiye yeni bir bakış açısı kazandırmışlardır. Bu bakış açısını benimseyen düşünürlere “Yeni Zaman Stratejistleri” (New Time Strategists) denmektedir. Başlıca bu ismin verilmesi bile bu düşünürlerin getirdikleri yeniliklerin büyüklüğünü göstermektedir.

Hamel ve Prahald öncelikle mevcut iş dünyasını analiz etmiş, iş dünyasında gerçekleşen yenilikleri gözlemleyerek yeni bir rekabet anlayışı ve strateji anlayışı getirmişlerdir. Stratejide yaptıkları değişim ile Devrim olarak Stratejiyi oluşturmuşlardır. Bunun anlamı dar kalıplar ve varsayımları yıkarak yeni sektörler oluşturmayı hedefleyen stratejilerdir.

3.2.1. Yönetici ve Piyasa Durumu

Yapılan araştırmalar göstermiştir yöneticiler zamanlarının %40 ını şirket dışını izlemeye, bu zamanın %30 unu ise piyasanın 4-5 sene sonraki durumunu öngörmeye ayırmaktadırlar. Geleceği araştırmaya ise bu sürenin sadece %20 sini ayırırlar, bu da gösterir ki üst yönetim zamanlarının yaklaşık %3’ünü şirketin işleriye yönelik bir perspektif oluşturmasına harcamaktadırlar. Bu sürenin dışında kalan sürelerde ise rakipleri inceleyerek geçirmektedirler veya şirket içi kontrol görevlerini gerçekleştirmek ile harcarlar.

Gelecek konusu yerine yöneticilerin zamanını yönetim dünyasının yeni tanıştığı bir takım kavramlar sayılabilir, bunlar; yeniden yapılandırma, Toplam Kalite, Toplu Üretken Bakım ve en yenilerden Yalın Organizasyon’dur. Gerçekten Japon firmalarının geliştirdiği ve başarının anahtarı olarak sunulan bu şirket içi iyileştirme paketleri yönetim kademelerinin çok büyük zamanını almaktadır. Esasında bakıldığında bu çalışmaların büyük faydaları görülebilir. Maliyet düşürme, verimliliği arttırma gibi sonuçları olan bu anlayışlar büyük hızla bir rekabet aracı olmuştur.

Halbuki geç kalınmış girişimler şirketlerin sadece daha fazla kaybetmelerini engeller, rakibi taklit ederek sadece aradaki fark sabit tutulabilir, ama geçilemez. Bir sonraki yenilik ile aradaki fark daha da açılacaktır. Bu sebeple uygun sistemlerin uygulanmasının yanı sıra şirketler rekabet üstünlüğü doğuracak yenilikler düşünme zorunluluğu içindedir. Özetlemek gerekirse şirketlerin yönetim sistemlerine yaptıkları yatırım sadece durumun kötüleşmesini engelleyici yapıdadır.

Çoğu üst kademe yöneticinin ve dolayısı ile firmaların rekabet anlayışı ise klasik rekabet anlayışı, yani pazar payını yükseltmeye dayalı çalışmalardır. Pazar payını arttırmanın yolları olarak ise daha kaliteli ürün üretmek, daha ucuza üretmek ve reklamlar ile satışları arttırmak olarak düşünülmektedir. Yönetim sistemlerine yapılan yatırımlar maliyet düşürücü oldukları ve yöneticilerin rekabet anlayışları ile örtüştükleri için bu kadar rağbet görmektedir.

Piyasa ve sektörlerdeki değişimler gözlemlenecek olursa alışılmışın dışında bir tablo görülür. Özellikle piyasaya yeni giren şirketler büyük şirketlere rağmen büyük başarılar kazanmaktadırlar. Bu başarıların altında yatan sebep ise bu yeni şirketlerin sektöre büyük ölçüde yenilik getirmesidir.

Büyük şirketlerin büyük kayıplara uğramalarının sebebi olarak ise iki temel sebep gösterilebilir. Bunlar geçmişte yaşamak ve geleceği oluşturamamaktır. Büyük şirketler tarihlerinde büyük başarılara imza atmışlardır. Bu başarılar şirket genelinde büyük bir rehavete sebebiyet vermekte ve şirket kendisini bekleyen tehlikeleri fark edememektedir. Geleceği oluşturmada yetersiz kalmalarının sebebi ise öncelikle var olan durumdan memnun olmalarıdır. Bu sebeple piyasada veya rekabette herhangi bir farklılık yaratma çabasına girmezler. Bunun sonucu olarak piyasalara yeni giren şirketler radikal değişimler yaparak büyük karlar elde ederken büyük şirketler zarara uğramaktadır.

3.2.2. Yeni Rekabet Anlayışı

Genel olarak firmaların stratejileri sürekli olarak süreç iyileştirmek, mevcut müşteri kesimine daha iyi, belki daha hesaplı hizmet veya ürün sunmak, bunu reklamlarla desteklemek suretiyle pazar payını arttırmaktır. Ne var ki günümüzün hızla değişen ve rekabetin arttığı iş dünyasında bu stratejinin geçerli kalması imkansızdır.

Müşterilere daha kaliteli ve daha ucuza daha fazla reklam ile ürün sunmak gerekli olabilir ama yeterli olamaz. Bunlara ek olarak yeni pazarlar yaratmayı amaçlayan stratejiler geliştirilmez ise rekabette geri kalmak kaçınılmazdır.

Aşağıda Şekil 3.1’de de görüldüğü gibi bir matris düşünülürse, bu matrisin yatay ekseni müşterileri, dikey ekseni ise müşterilerin ihtiyaçlarını ifade etmektedir. Firmaların bugün pazar payı için rekabet ettikleri alan sol alt karedir. Tüm emek, zaman ve reklamlar bu bölge için harcanmaktadır.

Şekil 3.1: Müşteri – İhtiyaç Matrisi (Hamel ve Prahalad, 1994)

Yeni strateji yaklaşımında vurgulanan nokta ise bu alanın dışındaki “beyaz alanlar” olarak adlandırılan noktalardır. Bu alanlar şirketlerin oluşturacakları yeni piyasalar için bir rehberdir.

Bu beyaz alanları ikiye ayırabiliriz, ifade edilen fakat hizmet verilmeyen alanlar ve ifade edilmeyen ihtiyaçlar. Hizmet sunulmayan müşterilere ulaşma stratejisi olarak Sony firmasının plastikten yapılmış rengarenk radyo ve kasetçalarları düşünülebilir. Bu ürünler ile Sony henüz hizmet vermediği çocukları müşteri profiline katmıştır. Bu nokta için bir firmanın yapması gereken hizmet sınrlarını ve müşteri sınırlarını yeniden gözden geçirmektir. Böyle bir çalışma ile artık sektör gelişecek ve yeni piyasaya ilk giren –yaratıcısı– çok büyük kazançlar elde edecektir.

Yeni piyasa potansiyeli ise müşterilerin henüz farkında bile olmadıkları ihtiyaçlara yöneliktir. Bu durum için ise bir firmanın sınırlı bir gözlemden çok, büyük bir öngörü ve yaratıcılık ile henüz fark edilmeyen ihtiyaçlara karşılık verecekleri “beyaz alanlar” oluşturmaları gerekmektedir. Örneğin Sony firması walkmen ürünü ile insanların henüz farkında olmadıkları, heryerde, kimseye rahatsızlık vermeden müzik dinleyebilme ihtiyacına karşılık vermiştir. Bu tamamen hizmet sunulmayan müşterilerin ifade edilmeyen ihtiyaçlarını gidermek olarak tanımlanabilir ve matrisin sağ üst karesi için bir strateji olarak karşımıza çıkar.

Sol üst köşe ise zaten hizmet verdiğimiz müşterilerin ifade etmediklerini gidermeye yönelik bir stratejidir. Böyle bir stratejiye örnek olarak ise Carrefour verilebilir. Şirket büyük bir market ile çok büyük bir müşteriye hitap ederken, ürün çeşitliliği ile de müşterilere toplu alışverişe yönlendirmektedir. Firmanın bu var olan stratejisinin üstüne “beyaz alan” stratejisi olarak; bu müşterilerin alışverişlerinin uzaması sonucu acıkabilecekleri düşünülerek aynı bina içinde restoranlar açma gösterilebilir. Böylece zaten var olan müşterilerin esas amaçları (alışveriş) dışında bir ihtiyaçlarını gidermeleri söz konusu olacaktır.

Şirketlerin uzun dönemdeki başarısı, geliştirebilecekleri yaratıcı stratejilere bağlıdır. Yaratıcı stratejiler yaratabilmek için de, pazar payını temel alan dar bakışlılıktan kurtulup, yeni pazarlar yaratma vizyonuna sahip olmak gerekir.

3.2.3. Strateji Oluşturulması

Bu model stratejik planlama modellerinde farklı bir model olup stratejik düşünce olarak nitelendirilebilir. Modelde strateji esnek olması gereken, sürekli öğrenmeyi, hata yapmayı ve hatalardan ders çıkarmayı içeren bir yapıdadır.

Modele göre strateji oluşturmanın ilk adımı şirketin temel yetkinliklerini belirlemektir.

Temel Yetkinlikler; bir kurumun kendisine rekabetçi üstünlük sağlayan ve müşteriye özel değer olarak yansıyan becerilerin bütünüdür. Her hangi bir özelliğin temel yetkinlik olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekmektedir:

Müşteri yararı; şirketin belirli bir konudaki becerisi müşteriye rakiplerinden çok farklı bir yarar sağlayabilmelidir.

Rakiplerden Farklılaştırma; bir becerinin temel yetkinlik olabilmesi için rakipler tarafından kolay taklit edilememesi gerekmektedir.

Başka alanlara uygulanabilirlik; temel yetkinlik sadece bulunulan sektörde değil diğer sektörlerdede var olabilmelidir.

Daha sonraki adımda ise şirketin elindeki temel yetkinlikler ile neler yapılabileceği, ilerde hangi piyasaların ne konumda olacağı, müşterilerin ne gibi dile getirmedikleri ihtiyaçları olacağı konularında bir “sektör öngörüsü” oluşturulur.

Son aşamada ise oluşturulan sektör öngörüsü doğrultusunda bir “stratejik niyet” oluşturulur. Bu şirketin gelecek ile ilgili ortak hayali veya amacı olarak da nitelendirilebilir.

Stratejik niyet esasında şirket için bir gerilmedir, yön belirtir. Şirket bu amaca yönelik olarak hareket eder. Hangi yetkinliklerin geliştirilmesi, hangi alanlarda araştırmalar yapılması gibi davranışlarda stratejik niyet doğrultusunda hareket edilir, hatalar yapılması durumunda ise bu hareketler stratejik niyet göz önüne alınarak yenilenir veya değiştirilir.

3.2.4. Hamel ve Prahalad Yaklaşımının Değerlendirilmesi

Modelin çıkış noktası geleceğin biçimlendirilmesi olduğundan tüm amaç geleceğe dayandırılmış durumda, yani gelecekte farklı olmak için yapılması gereken, uygulanması gereken bir model, ne var ki firmaların bugün de farklı olmaya ihtiyacı var. Bu anlamda model eksik kalmaktadır. Yani iş dünyasına yeni giren ve sadece bu modelden faydalanmak durumunda kalan bir yönetici, piyasada kalmak için günlük olarak neler yapması gerektiğini bu modelden alamaz.

Model bir şirketin durumunu nasıl iyileştirebileceğinden çok hangi alanlara yatırım yapmasını ortaya koyan bir yapı oluşturmuş durumda.

Ayrıca strateji oluşumunun temeli olan temel yetkinlikler kavramı, belirelenmesi oldukça zor olan bir kavram ve şirketin bunları ortaya çıkartması için çok fazla zaman harcaması gerekebilmektedir.

3.3. Slywotzky Yaklaşımı

Adrian Slywotzky de bir “Yeni Zaman Stratejist”tir. Slywotzky genel olarak Gary Hamel ve C.K. Pharalad ’ın gözlemlerine benzer gözlemler yapmıştır. Bu gözlemlerin sonucunda varılan noktalarda temelde aynıdır. Slywotzky farklı olarak bir takım yeni kavramlar geliştirmiş ve olayları bu kavramlarla açıklamıştır.

Gözlemlerin benzemesine karşın esas olan strateji oluşturma aşamasında Slywotzky, Hamel ve Prahalad’ın strateji oluşturma yapısından farklı ve temeli şirket yetkinliklerine değil müşteri isteklerine dayalı bir mantık geliştirmiştir.

3.3.1. Değer Göçü ve Rekabet Anlayışı

Slywotzky’nin geliştirdiği kavramların başında değer göçü gelmektedir. Değer Göçü kısaca karın ve yaratılan değerin bir sektörden diğerine yada bir işletmeden diğerine doğru akmasıdır. Örneğin 1984’den 1994’e kadar IBM ve DEC firmaları piyasa değerleri olarak 55 milyar dolar kaybetmiş buna karşılık Intel, Microsoft ve Novell 80 milyar dolar değer kazanmıştır.

Klasik anlamda kalıplaşmış sınırları olan bir sektörde rakiplerin başarısı veya değerleri “pazar payı” kavramı ile tanımlanabilirdi. Fakat günümüzde sektör sınırları ortadan kaybolduğundan sadece firmalar arasında değil sektörler arasında da bir rekabet olduğu söylenebilir. Bu sebeple aynı sektör olmasa bile birbirlerini ikame edebilecek ve dolayısı ile rakip sayılabilecek firmalar arasındaki durumu belirtmek için “Değer Göçü” kavramı kullanılmaktadır.

Bu sektörler arası rekabete bir örnek vermek gerekirse “kitapevi” sektörü gelişerek artık içinde kaset ve CD satılan, içinde cafesi bulunan yeni bir sektör olmuştur. Fakat bu yeni sektör hem eski dar anlamlı kitapçılar, hem kaset CD satıcıları ve hemde Cafelerle rekabet içindedir. Bu yeni sektör diğer sektörlerle rekabet halindedir ve rekabetin durumu artık pazar payı gibi kavramlarla anlatılamaz. İşte bu sebeplerle “Değer Göçü” kavramı kullanılmaktadır.

Değer Göçü kavramı ile Slywotzky, klasik rekabet anlayışından da uzaklaşılması gerekliliğini vurgulamaktadır çünkü Değer Göçü artık sektörler arası bir rekabeti de ortaya çıkartan bir terimdir.

Slywotzky’ye göre klasik rekabet anlayışı bir “tünel vizyonu”dur. Şirketler bu tünelin içindeki rakiplerini gözlemek ve onlarla rekabet etmekle uğraşırlar. Halbuki yeni rekabet anlayışı daha geniş kapsamlı olmalıdır. Bu da 360 derecelik bir “radar ekranı” ile mümkündür. Bu tanımlama ile sektörler arası rekabet vurgulanmakta ve firmaların sadece belirlenmiş sektör içinde değil sektör sınırlarını yenileyerek daha geniş bir alanda rekabet etmesi gerekliliği belirtilmiştir.

Diğer bir anlatım ile Slywotzky’nin rekabet anlayışı pazar payı için rekabet etmektense esas hedef olan karlılık için, yeniliklerle sektörlerin geliştirilmesi yönündedir.

3.3.2. İş Tasarımı

“İş Tasarımı” kavramı da Slywotzky’nin oluşturduğu bir kavramdır. Genel olarak “İş Tasarımı” bir şirketin kar etme aracı olarak tanımlanabilir. Slywotzky’ye göre piyasalarda gerçekleşen Değer Göçünün temel sebebi firmaların İş Dizaynlarına bağlıdır. İş Dizaynlarını değiştirip geliştirmeyen firmalar değer kaybederken, iş dizaynlarını müşteri taleplerine dayandıran firmalar değer kazanmaktadır.

3.3.3. Strateji Oluşturma

Slywotzky’nin strateji oluşturma sisteminin temelinde Müşteri Talepleri bulunmaktadır. Bu talepler doğrultusunda şirket hangi kanallarla bu talepleri karşılayabileceğini, bu kanallar için en uygun ürün veya hizmetin ne olduğu düşünülmeli. Bu ürün ve hizmet için hangi hammaddelerin kullanılacağı ve bu girdileri işlemek için nasıl temel yetkinliklerin geliştirilmesi gerektiğine karar vermelidir.

Günümüzde müşteri ihtiyaçlarının sürekli değiştiği düşünülürse strateji kavramı içinde şirketler bu değişimleri saptamalı ve bunlara uygun İş Dizaynları geliştirmelidirler. Slywotzky İş Tasarımını geliştirildikten sonra da müşteri önceliklerine karşı uyanık olunması ve mevcut dizaynın ne zaman demode olacağının gözlenmesi gerektiğini belirtmektedir.

Bu anlamda bir strateji oluşturmak için Slywotzky kademeli bir model önermektedir. Bu model gereği şirket çalışanları toplu halde bir takım sorulara cevap vermelidirler. Bu sorular şunlardır;

Şirket müşterileri kimlerdir? İfade ettikleri ve etmedikleri ihtiyaçları nelerdir?
Müşterilerin öncelikleri hangi yönde değişiyor?
Şirket müşterilerinin kimler olması daha doğru olur?
Müşterilere nasıl bir artı değer sunulabilir?
Müşterilerin birinci tercihi olması için şirket ne yapmalıdır?
Şirketin kar etme modeli nedir? Nasıl geliştirilebilir?
Mevcut İş Tasarımı nedir?
Şirketin gerçek rakipleri kimlerdir?
Şirketin en büyük rakibinin İş Tasarımı nedir?
.Şirketin bir sonraki İş Tasarımı ne olmalıdır ?
.Mürteriler stratejik olarak nasıl kontrol altına alınabilir?
.Şirketin piyasa değeri nedir?

Bu soruların cevaplarının doğru şekilde verilmesi gerekli istenen stratejinin oluşturulması için şirkete yeterli bir bilgi tabanı olmakta ve şirket cevapların yardımı ile yeni stratejiler geliştirebilmektedir.

3.3.4. Slywotzky Yaklaşımının Değerlendirilmesi

Sloywotzky’nin geliştirmiş olduğu sistem hem bugünü hem de geleceği hesaba katan bir strateji geliştirme sistemidir. Bu yapısı ile tek başına kullanılabilecek bir model yapısındadır. Ne var ki modelin başarılı olması için uygulanan şirketlerde yeni düşüncelerin olması gerekmektedir. Bir şirketteki yeni düşünce noksanlığı doğal olarak modelin bir eksikliği değildir fakat bu noksanlık modelin tüm pozitif yönlerin rağmen başarısız sonuçlar doğurabilmektedir.

3.4. Grove Yaklaşımı

Andrew Grove günümüzün en büyük mikroişlemcisi olarak tanımlanan Intel firmasının başkanıdır. Grove Intel firmasında karşılaştığı deneyimler sonucu strateji ve iş dünyasına yeni bir yaklaşım getirmiştir. Bu yaklaşımın temelinde “Stratejik Dönüm Noktası” adını verdiği kavram yer almaktadır

Stratejik Dönüm Noktası : Grove’a göre zaman içinde tüm firmalarda değişen piyasa koşulları gereğince bir dönüm noktası olmaktadır. Matematiksel olarak dönüm noktası bir grafiğin eğiminin şeklinin değiştiği noktadır.

Şekil 3.2: Stratejik Dönüm Noktası (Kırım, 1998)

Şekil 3.2’de de görüldüğü gibi stratejik dönüm noktası şirketleri yeni değerlere taşıyan ve kaçırıldığı zaman (kesikli çizgi) şirketin zarara uğrayacağı bir noktadır. Stratejik Dönüm Noktasında şirketler ana kar araçlarını değiştirmektedirler. Bu nokta Adrian Slywotzky’nin tanımladığı İş Tasarımının değiştiği nokta olarak da tanımlanabilir.

Grove kendi deneyinlerinden yola çıkarak Stratejik Dönüm Noktaları (İş Tasarımının değiştirildiği nokta) ile ilgili bir takım bilgiler vermektedir.

Öncelikle Stratejik Dönüm Noktasının farkına varabilmek için sektördeki değişimleri çok iyi takip etmek gerekmektedir. Sadece pazar payını arttırmaya yönelik çalışmalarda bulunan bir firma asla bu noktayı yakalayamaz. Grove nokta olarak tanımladığı sürecin aslında üç seneye yayılmış olabilecek bir süreç olduğunu ve bu zamanın kaçırılmasının firma için büyük sancılar doğuracağını belirtmektedir.

Grove’un deneyimlerine göre bu dönüm noktasını en geç fark edenler üst yönetim kademesidir. Dönüm noktası fark edildikten sonra ise tüm şirket ortaklaşa çalışma ile stratejiler belirlemeli ve hata yapılma durumunda bu stratejiler yenilenmelidir.

Özetlemek gerekirse Grove’un deneyimleri ve tanımlamaları, Slywotsky’nin geliştirmiş olduğu yaklaşımın bir uygulaması niteliğinde olduğu söylenebilir. Bu uygulama ile Slywotzky’nin yaklaşımının doğruluğu, olayı yaşamış bir yönetici tarafından onaylanmıştır.

3.5. Öğrenen Organizasyonlar

Bu yaklaşıma göre günümüz iş dünyası hızlı değişimleri ile istikrarlı bir dengeden çok sınırlı bir istikrarsızlık halindedir. Bu tanım ile iş dünyası Kaosu andırmaktadır. Böyle bir yapıda denge durumu gibi davranmak son derece hatalıdır. Bu düşünceye göre kaos ortamında bir şirketi başarıya taşımanın yolu “Öğrenen Organizasyon” olmaktır.

Stratejik Planlama istikrarlı bir denge durumunda işe yarayabilecek bir yapıdadır halbuki kaos ortamında işe yaramaz. Böyle bir ortamda stratejik olarak yapılması gereken “Stratejik Niyet” veya “Stratejik Yön” belirlemek ve zaman içindeki değişiklilere göre yeni davranış planları hazırlamaktır.

Günümüzde rekabet gücünü ortaya çıkartan artık finansal sermaye değil “bilgi” sermayesidir. Örneğin Canon’un Xerox’a karşı finansal değil bilgi üstünlüğü olması onu başarıya taşımıştır.

Bir organizasyonun kaos içinde çevre ile adaptasyonunu sağlaması ve çevresindeki değişikliklere tepki verebilmesi ve kendini başarıya taşıyacak bilgi birikimine sahip olabilmesi için “Öğrenen Organizasyon” olmalıdır. Ancak bu durumda değişen koşullarda Stratejik Yön doğrultusunda mevcut davranışını düzeltebilir.

Bu yaklaşım aslında Gary Hamel ve C.K.Prahalad’ın stratejik niyet kavramından yola çıkmakta ve öğrenen organizasyon kavramı ile kaos ortamında başarının sağlanabileceğini ortaya koymaktadır.

Öğrenen organizasyonlar üzerinde çalışmalar yapan Peter Senge organizasyonel öğrenmeye olan gereksinimi belirtirken gelecekte gerçekten diğerlerinin önüne geçecek olan organizasyonların öğrenen organizasyonlar olacağını dile getirmiştir (Senge,1993):

“Dünya kendi içinde daha birbiriyle bağlantılı hale geldiği ve iş dünyası içinde karmaşık ve dinamik özellik ağır bastığı sürece, çalışma daha ‘öğrenmeci’ olma durumundadır.”

Öğrenen organizasyonlar konusunda araştırma yapan Huber organizasyonların başlıca üç yolla öğreneceklerini ifade eder (İnceler, 1997). Bunlardan birincisi, diğerlerinin tecrübelerinden yararlanmaktır. Bu çok fazla istenen sonucu doğurmaz. Diğer bir yol, inceleme ve organizasyonun çevresindekilerle örneğin; müşteriler, ürün satanlar ve rakiplerle karşılıklı etkileşim yoluyla öğrenmedir. Bu daha verimli bir öğrenme yoludur. Organizasyonel öğrenmede üçüncü yol ise, bilgiyi tamamen satın almaktır. Ancak günümüzde bilgiyi almaktan çok üretmek önem kazanmıştır.

Organizasyonel öğrenme Lee, Courtney JR ve O’Keefe tarafından (Lee, Courtney JR ve O’Keefe, 1992) tarafından aşağıdakilerin bir bileşimi olarak tanımlanmıştır:

Bireylerin organizasyonel ve çevresel bileşenler arasındaki neden-sonuç ilişkilerinden oluşan haritaları.
Bireysel haritaların paylaşımıyla oluşturulan birleşik bir organizasyonel harita.
Organizasyonel faaliyetler.
Çevresel tepkiler.
Çevresel tepkilerin bireyler tarafından yorumlanması. Bu da bireysel öğrenmeye ve bireylerin haritalarının güncelleştirilmesine sebep olur.
Daha fazla bilgi paylaşımı ve birleşik haritanın güncelleştirilmesi.

KAYNAKÇA

1.Mintzberg, H., 1994 “The Rise and Fall of Strategic Planning“, Harvard Bussiness Review, January-February, pp 107 – 114

2.Mintzberg, H., 1994 “Rethinking Strategic Planning Part I: Pitfalls and Fallacies“, Long Range Planning , Vol. 27, No 3, pp 12 – 21

3.Mintzberg, H., 1994, “Rethinking Strategic Planning Part II: New Roles for Planners“, Long Range Planning Vol. 27, No 3, pp. 22 – 30

4.Porter Michael, 1987, “Competitive Strategy” , The Economist , May 23 1987, pp 21 – 28

5.Hamel Gary, Pharalad C.K., 1994 , “Competing for the Future” , Harvard Bussiness Review, July-August, pp 122 – 128

6.Hamel Gary, 1996, “Strategy As Revolution“, Harvard Bussiness Review, July-August, pp 69 – 82

7.Hamel G., Prahald C.K., 1996, “Geleceği Kazanmak”, İnkılap Yayınevi, Bağcılar İstanbul.

8.Kırım Arman, 1998, “Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim” , Sistem Yayıncılık,

9.Kırım Arman, 1998, “Değer Göçü ve “Busıness” Tasarımı“, Human Resources, Mart, pp 52 – 54

10.Kırım Arman, 1998, “Kar Bölgesi” , Human Resources, Nisan, pp 62 – 64

11.Gibson R., “Geleceği Yeniden Düşünmek”, Sabah Yayıncılık , 1998

Yazarlar:

Yasemin USTA yasusta@mailcity.com

Başar ÖZTAYŞİ basaro@mailcity.com

Yazarlar Hakkında:

Yasemin USTA: İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Müdendisliği Bölümü 1999 mezunudur. 1999 yılından beri Tekofaks Elek. ve Teknik San. Tic. A.Ş.’de Lojistik Müdürü olarak çalışmakta, aynı zamanda da Marmara Üniversitesi’nde Endüstri Mühendisliği yüksek lisans programına devam etmektedir.

Başar Öztayşi: İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Müdendisliği Bölümü 1999 mezunudur. 1999 yılından beri İstanbul Teknik Üniversitesi’nde Araştırma Görevlisi olarak çalışmakta, aynı zamanda da İşletme Mühendisliği yüksek lisans programına devam etmektedir.