Son Haberler
Anasayfa / Makaleler - Kalite Yönetimi / SÜREKLİ İYİLEŞTİRME- 2 (KAİZEN)

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME- 2 (KAİZEN)


Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi “Damlaya damlaya göl olur” atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler  ufak ama sürekli  olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin  yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen’i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.

 

PUKÖ DÖNGÜSÜ 

PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir. 

Planla:

Hedefin saptanması

Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.

Verilerin toplanması. 

PUKÖ döngüsünde planlama en kritik  evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması “önlem  al ” evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi “kontrol et” evresinin uzamasına, bu da  toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan  ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir. 

Uygula:

Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır. 

Kontrol Et:

Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi

Sapmaların belirlenmesi

Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece  gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır. 

Önlem Al:

Eksik yada yanlışların belirlenmesi

Düzeltilmesi

Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması. 

Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.

-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme

-Grup öncelikli sürekli iyileştirme

-Birey öncelikli sürekli iyileştirme 

Yönetim Öncelikli Sürekli  İyileştirme 

Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin  imalat hedefleri:

-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,

-Stoku minimumda tutmak,

-Zor işleri bertaraf etmek,

-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,

-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır. 

Yönetim öncelikli iyileştirmeye “Tam zamanında Üretim” güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı  ile sağlanabilir. 

Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme : 

Sürekli iyileştirme çalışmaları  kalite  kontrol çemberleri, gönüllü  yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri  ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler  geliştirilip  uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur. 

Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme: 

Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların “düşünen çalışanlar”olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.

OLUMSUZ TAVIR ALMA:

· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.

DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA

· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?

Yukarda belirtilen  düşünce tarzının  Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda  bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır. 

Kaynak 

Milli Prodüktivite Merkezi  verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi sürekli iyileştirme.

EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç

Yaşar Erkan

erkanya@mynet.com.tr

(Yazar hakkında: 1980 dogumlu ve Sakarya Universitesi Endustri Muhendisligi 2.sınıf ogrencisidir)

Scroll To Top