Danismend.com işletme, yönetim, müşteri ilişkileri, satış-pazarlama, markalaşma ve insan kaynakları yönetimi hakkında bilgiler…
(*) Öğr.Gör. Osman ATAY
GİRİŞ
Toplam Kalite Yönetimi (T.K.Y) kalite yönetiminde üst yönetimin sorumluluğu, her seviyede ve her alanda kalite yönetimine ilişkin eğitim faaliyetleri, kalite geliştirmenin sürekli olması, kalite kontrol çemberleri içinde tüm iş gücünün kalite pekiştirme faaliyetlerine katılmalarının sağlanması şeklinde ifade edilebilir.
İşletmeler müşterilerinin isteklerini karşılayabildikleri sürece ayakta durabilirler. Müşteri taleplerine cevap verebilmek, toplumun değişik ihtiyaçlarını kaliteli bir üretimle en uygun ve en kısa zamanda karşılayabilmektir. Kalite anlayışını işletmenin bütün birimleri ve iş görenlerine yayarak toplam kalite anlayışını gerçekleştirmek mümkün olacaktır. Bunun için de işletme kendi açısından kaliteli üretimin ne kadar önemli olduğunu bilecek ve uygulayacaktır. Bunu çevre örgütlerine ve topluma sezdirecektir. İleride gerekirse kalite ile ilgili felsefesini geliştirecek politikalar belirleyecek ve üretimin düzenli bir biçimde sürmesini ve kontrolünü yapmaya devam edecektir.
KALİTE KAVRAMI VE GELİŞİMİ
“ 16. Yüzyılda Latince bir kelimeden türetilen kalite kavramı, bir ürünün ya da hizmetin durumu, niteliği ya da değeri anlamındadır. ” (Komisyon 1994-s.15) Alman kalite birliğinin tanımına göre; bir ürünün ya da hizmetin belirli bir isteği uygun hale getirilmesini sağlayan oluşumdur.
Giyim sanayiinde kalite, kavram olarak ya giysi parçasının tümü ile ilgili stil, bedene uygunluk ve görünüm anlamını verir. (Komisyon 1994-s.15)
Kalite, müşteri taleplerine cevap verebilmek, tüketici kesiminin değişik ihtiyaçlarına kaliteli bir üretimle en kısa zamanla sağlayabilmek amacıyla işletmeler, kaliteyi bütün boyutlarıyla benimseyip bütün birimlerine yayarak hem kaliteli ürün miktarını hem de ürün verimliliğini arttırmak zorundadır. (Savaş, 1995. s.5)
Kalite anlayışının temelini, kalite felsefesinin düşünce ustalarından W. Edwards, Deming, Josep Juran, Kaouru İshikawa kurmuşlar. (Gözlü, 1994 s.54) Kalite kavramının doğuş yeri ABD olmasına rağmen, ilk uygulayan ülke Japonlar olmuştur. Japonlar, kalite kavramını benimsemişler ve uygulamışlardır.
1970’li yıllara kadar ucuz ve düşük kaliteli mal üreten ve satan Japonlar daha sonra kalite düşüncesi değişmiş, süper kaliteli mal üretmeye başlamışlardır. Dünyadaki rekabet koşulları içerisinde Japonların ortaya koyduğu bu hızlı değişim rüzgarları W. Edwards,
(*) KSÜ. Elbistan Meslek Yüksekokulu
Deming, Masaki İmai ve Kaouru İshikawa gibi ustaların eser ve uygulamaları sayesinde başlamıştır.
Japonlar kalite ile ilgili uygulamalarında, istatistiği kalite kontrolü, kalite teşhisi, kalite eğitim programları, sıfır hata felsefesi gibi konulara önem vermişlerdir. Bunları geliştirerek yasal düzenleme ve uygulamalarla kalite kontrolü ve toplam kalite yönetimi kavramlarına ulaşmışlardır. (Kavakoğlu, 1990. s.263)
Japon işletmelerinin kalite düşüncesiyle hareket etmesi ve yüksek satış rekorları kırmasının ardında toplam kalite anlayışının büyük katkısı vardır. Bunun yanı sıra kalite ustalarının çabası da önemli rol oynamaktadır. Özellikle 1980’lerden zamanımıza kadar tüm dünyada kalite kavramı ve anlayışının bilinip uygulanmasında kalite ustalarının büyük yardımları olmuştur.
KALİTENİN İŞLETME ÜZERİNE ETKİSİ
Müşteri odaklı bir sistem olup, müşteri tatminini hedefleyen toplam kalite yönetimi;müşteri beklentilerini ve isteklerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi,bütün faaliyetlerin yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturulan bir yönetim anlayışıdır. İşletmelerin dünyadaki yıkıcı rekabetin hakim olduğu aktif pazarlarda ayakta kalabilmesi kalite anlayışının benimsenmesi ve uygulanmasıyla mümkün olacaktır. (Erol, 1994. s.18)
Kalite yönetiminde üst yönetimin sorumluluğunun belirlenmesi, kalite yönetimine ait eğitim faaliyetlerinin her alan ve düzeyde yürütülmesi sürekli olarak kalitenin geliştirilmesi ve kalite kontrol çemberi içinde bütün iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılmalarının sağlanması ile ilgili bütün çalışmalar kalite yönetim anlayışını oluşturmaktadır. (Efil, 1995. s.38)
Yönetici zihniyetinde ve örgüt kültüründe ileri derecede etkilenen, sistem yaklaşımı içinde insan unsuruna ağırlık veren, sosyal ve davranışsal bilimlerden büyük destek alan katılımcı ve paylaşımcı lider yöneticiler gerektiren bir uygulamalı felsefe olarak ortaya çıkan kalite yönetimi, kalitenin de kaliteli olarak meydana getirilmesini kendisine ana hedef edinmiştir. (Üstel, 1995. s.3)
KALİTE KONTROLÜNÜN ÖNEMİ
Üretim sürecinde oluşabilecek hataları giderebilmek veya en aza indirmek ve üretimde kaliteyi sağlayabilmek için sürekli kontroller yapmak işletme için kaçınılmazdır. Kalite kontrolün amacı, ürün kalitesini emniyet altına almaktır. Giyim ve gıda sanayiinde kalite kontrolü, kalite kontrol bölümünce gerçekleştirmektedir. Bitmiş ürünlerin, dağıtımdan önce kontrolleri yapılır. Tamamlanmış bütün üretim malların dağıtımı yapılmadan incelenir.
Kontrol mesleki deneyimi olan kontrolcüler tarafından yapılır. Bu kişiler belirli bir kalite eğitiminden geçirilmiş olan kişilerdir. Bu kontrolün amacı aynı zamanda olabilecek hataları gidermek içindir. Kalite kontrolünde, kalite kontrolü yapan kişiye aynı zamanda psikolojik sezi yeteneği de gereklidir. Hataların giderilebilmesi için ara kontrollerde gereklidir. (Komisyon, 1994. s.16)
Malzeme kontrolünde ise, malzeme kontrolü çerçevesinde ilk olarak satıcının teslim ettiği malzemenin, garanti edilen özelliklere sahip olup olmadığı tespit edilmelidir. Bunu anlamak için malzemeyi örneği ile karşılaştırmak ya da gözden geçirmek esasına dayanır. Uzunluğu ve farklılığı bakımından kontrol etmek gerekir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE DEMİNG İLKELERİNİN ÖNEMİ
Üretim sektörü ve diğer işletme yöneticilerinin yıllardır gerekli kalite çevresini oluşturmak için yararlandığı ve Dr.W. Edwards Deming’in geliştirdiği ve öğrettiği saptanan bu 14 ilke,hem üretim işletmeleri hem de hizmet sektöründeki sorunlara çözüm bulabilmek açısından hizmet sektörü içinde uyarlanmıştır. Yerel yönetim ve kuruluşlarının yönetim kurulları ve yöneticileri için toplam kalite uygulamasında faydalı olabilecek şeklide uyarlanan ilkeler aşağıdaki şekildedir. (Tavmergen, 1998. s.61-62)
Örgüt sistemi bütününde ve destek hizmetlerinde, geliştirmenin konusu amaç olarak belirlenmelidir.
İçinde bulunduğumuz yeni ekonomik çağa uygun olarak, tüketici odaklı olduğu kadar çalışanların ve ilgili kişilerin memnuniyetini de hedefleyen yeni bir yerel yönetim felsefesi edinilmelidir.
Kalitenin ölçülmesi için sadece klasik performans testlerine güvenilmemelidir.
Ekipman, malzeme, materyal ve hizmet eğitim programı seçiminde, seçim kararını etkileyen tek faktör fiyat olmamalıdır.
Planlama personel eğitimi ve hizmet uygulama süreçlerinde devamlı geliştirmeye önem verilmelidir.
Yerel yönetim çalışanlarına iş ile ilgili olarak; iş başında eğitim, uygulamalı örnek olaylar, kalite ve iletişim konularındaki seminerler ve benzeri olanaklar sağlanmalıdır.
Çalışanlar; korku ve endişe gibi yaratıcılıklarını engelleyen faktörlerden kurtulmalıdır.
Çalışanlar, yöneticiler ve tüketiciler arasında birbirleriyle ve çapraz iletişimde oluşan engeller ortadan kaldırılmalıdır.
Performans teşvikinde; kişileri bir birey olarak ortaya çıkartan ve ekip çalışmasını engelleyen amaç ve sloganların kullanımı engellenmelidir.
Kullanılan değerlendirme yöntemlerinin, performans ölçüm sisteminin ve belirlenen standartların, çalışanların performanslarına etkileri güncel olarak yakından incelenmelidir.
Eğitim ve kendini geliştirme programları sistemdeki bütün çalışanlara açık olarak hazırlanmalıdır.
İstenen değişimin sağlanması için planlama yapılmalı ve gerekli uygulamalar gerçekleştirilmelidir.
Bu faktörlere göre Dotchin ve Daklend bir T.K.Y. modeli geliştirmişlerdir. (Dotchin ve Daklend, 1992. s.40)
Dotchin ve Daklend’in 1992 yılında geliştirdikleri bu modelde 5 önemli eleman müşteri- arz grubu ilişkilerinin tanımlanması, yönetimin işlevi, kültür, iletişim ve işletme tarafından kabul edilen taahhüt olarak belirlenmiştir. Uygulamada ihtiyaç duyulan araçlar ise, kullanılan sistem, araçlar ve kalite çemberleri şeklinde oluşturulan ekiplerdir. (Tavmergen, 1998. s.62)
Dotchin ve Daklend’in geliştirdikleri bu modelde özellikle insan ilişkileri vurgulanmıştır. İşletme çalışanları, müşteri hizmetleri arasında geçen ilişkilerin önemli olduğu ve müşterinin istediği malı bulabilmesinde, kaliteyi yaratmada araçların, çalışma ekibinin ve sistemin organizasyonu en güzel ve en iyi şekilde yapılmalıdır.
ÜRETİM İŞLETMELERİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE İLİŞKİN MALATYA İŞLETME VE KAMU ÜRETİM ÖRGÜTLERİNDE YAPILAN BİR ANKET UYGULAMASI
Araştırmanın Amacı :
Araştırmanın amacı Malatya Kamu ve Özel Üretim İşletmelerinde yapılan bir anket uygulaması ve işletmelerin T.K.Y.’e ne derece özen gösterdiğinin ortaya çıkartılmasıdır. T.K.Y.’nin işletmeler tarafından ne derece benimsendiği, sıfır hata ile optimum müşteri tatminini sağlamak için ne gibi çabalar ortaya koyduklarını görmektir. Ayrıca işletmeler T.K.Y. ile ticari, finansal, teknik, beşeri ve organizasyon kaynaklarının bir koordinasyon içerisinde gerçekleştirilmesidir.
Toplam kalite yönetimi temel ilkeler olarak şu şekilde özetlenebilir. (Efil, 1996, s.40)
Kaliteyi artırma
Maliyetleri azaltma
Verimliliği artırma
Sürekli iyileştirme ve geliştirme
İsrafı en aza indirerek, verimliliği artırmak ve üretilen malın üzerindeki kaliteyi yükseltmek en önemli amaç olmalıdır. T.K.Y. ile verimlilik artırma, iş gören organizasyonu ve motivasyonun mükemmelliğine dayanır. İş görenlerin ideal organizasyonu ile ekip kurma sonucu verimliliği artırma yoluna gidilebilir. İş görenlerin motivasyonu eksik ise amacı gerçekleştiremezsiniz. İstekli çalışma mutlaka yer almalıdır. Çalışmayı isteklendirme iş görenleri motive etmeye bağlıdır.
Araştırmanın Kapsamı :
Araştırma kapsamı Malatya’da bulunan üretim işletmeleri ile sınırlandırılmıştır. Ancak bu işletmeler içerisinde orta boy ve büyük işletmeler yer almaktadır. Çalışan personel sayısı 100 ile 200 arasında olanlar orta boy işletme, 201 ve daha yukarı olanlar ise büyük boy işletme olarak kabul edilmiştir. Uygulama kapsamı içerisinde yer alan işletmeler üretim konusunda çeşitlilik arzetmektedir. Gıda sektörü, tekstil sektörü, iplik sektörü gibi. Bu işletmeler tablo 2’de gösterilmiştir. Bu işletmelere kavuşmamız Malatya Sanayi ve Ticaret Odası’nın yardımı ile olmuştur. Anketler ilgili deneklere verilerek uygun bir zamanda toplanmıştır.
Araştırma Metodolojisi :
Araştırma, deneklere anketlerin verilmesi ve toplanan anketlerin değerlendirilmesini içermektedir. Bu değerlendirme % oran yöntemi ile yapılmaktadır.
Çalışmanın varsayımları ise şöyle sıralanabilir.
Deneklerin ankette yer alan soruları doğru bir şekilde algılayıp, cevaplandırdıkları,
T.K.Y. kavramı ve uygulamasına büyüyen ve büyümüş olan işletmelerin daha duyarlı olacağı,
Anket kapsamındaki 357 üretim işletmesinde 82 denek üzerinde uygulama yapılmış ve 50 adet orta ve büyük ölçekli üretim işletmesinin örnek olarak yeterli kabul edildiği, yığını anlamlı bir şekilde temsil ettiği.
Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi :
Araştırma sonuçları 3 (üç) ana başlık altında değerlendirilmiştir. Bunlar; yöneticiler, işletme T.K.Y. hakkında genel bilgileri içermekle beraber, bunlarla ilgili % oran analizine tabi tutulmuştur.
İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler
Değerleme kapsamındaki 50 işletmenin hukuki yapısı Anonim Şirketi olup, bunların alt birimleri ve istihdam ettikleri personel sayısı tablo 2’de gösterilmiştir.
Tablo – 1
| İşletme Faaliyet Alanları | ||
| Tekstil | 27 | 4.712 |
| Gıda | 8 | 1.365 |
| İplik | 15 | 2.317 |
| Toplam | 50 | 8.394 |
Yorum: Bu tabloda tekstil sanayii genel olarak alınmıştır. Dokuma kumaş, örme kumaş, konfeksiyon tekstil olarak alınmış, iplik ayrıca değerlendirilmiştir.
Yöneticiler Hakkında Genel Bilgiler
Tablo – 2
| Yöneticilerin Unvanları | Sayısı | % |
| Genel Müdür | 4 | 8 |
| İdare Müdürü | 12 | 24 |
| Departman Müdürü | 23 | 46 |
| Orta Kademe Yöneticisi | 11 | 22 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Anketleri yanıtlayanların % 46’sının departman müdürü, % 8’i genel müdür düzeyinde olduğu gözlenmektedir. Bu % 8’i genellikle işletme sahibinden oluşmaktadır.
Bu tabloda görüldüğü gibi departman, idare müdürü çoğunluğu oluşturmaktadır. Orta kademe yöneticisi % 22’lik bir oranı teşkil etmektedir.
Tablo – 3
| Yöneticilerin Yaş Grupları | Sayısı | % |
| 30 – 40 Arası | 20 | 40 |
| 41 – 50 Arası | 18 | 36 |
| 51 – 60 Arası | 10 | 20 |
| 60’dan Büyük | 2 | 4 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Tabloda görüldüğü gibi işletme yöneticilerinin çoğunluğu 30 ile 40 yaş arası ve 41 – 50 yaş arasında yoğunlaşmaktadır. İşletmeler hem tecrübe hem de dinamik yönetici çalıştırmaktadır.
Tablo – 4
| Yöneticilerin Mesleki Tecrübeleri | Sayısı | % |
| 10 Yıl | 7 | 14 |
| 11 – 20 Arası | 28 | 56 |
| 21 – 30 Arası | 15 | 30 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Anketi cevaplandıranlara bakıldığında % 56’sı 11 – 20 tecrübeli yöneticilerdir. Demek ki, 11 ile 30 yıl tecrübeli yönetici yoğunluktadır. İşletmeler mesleki tecrübesi olanları tercih etmektedir.
Tablo – 5
| Yöneticilerin Eğitim Düzeyleri | Sayısı | % |
| Orta Öğretim | 6 | 12 |
| Meslek Yüksekokulu | 16 | 32 |
| Fakülte Mezunu | 24 | 48 |
| Master | 4 | 8 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Tabloda görüldüğü gibi, işletmeler yönetici seçiminde fakülte mezununu tercih etmektedirler. İkinci sırada ise Meslek Yüksekokulu mezunu gelmektedir.
Malatya Üretim İşletmelerinde T.K.Y. Perspektifi
Tablo – 6
| Yöneticiler T.K.Y.’den Ne Anlıyorlar | Sayısı | % |
| Üründe Kalite | 13 | 26 |
| Hizmette Kalite | 5 | 10 |
| Üretimde Kalite | 12 | 24 |
| Yönetimde Kalite | 17 | 34 |
| Hiçbiri | 3 | 6 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Tablo 6’daki verilere göre anketi cevaplayanların (% 34’ü) T.K.Y.’yi bir yönetim anlayışı olarak görmektedir.
Tablo – 7
| T.K.Y. İle İlgili Kurs Düzenleme Şıklığı | Sayısı | % |
| Haftada | 5 | 10 |
| Ayda | 13 | 26 |
| 3 Ayda | 18 | 36 |
| 6 Ayda | 8 | 16 |
| Program Düzenlenmiyor | 6 | 12 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: İşletme yöneticilerinin T.K.Y. ile ilgili kurs düzenleme şıklığı % 36 oranla en çok 3 ayda bir ve ayda bir personeline kurs düzenleme yoluna gitmektedir. % 12’lik bir oran küçük bir oran olmasına rağmen işletme yöneticisi gelişmelerle ilgili bilgileri personeline aktarma bakımından gereğini yapmamaktadır.
Tablo – 8
| Kalite İçin Kullanılan Alt Bölümler | Sayısı | % |
| Kalite Kontrolü | 7 | 14 |
| Kalite Geliştirme | 10 | 20 |
| Kalite Güvence | 7 | 14 |
| Proses Geliştirme | 12 | 24 |
| Hiçbiri | 14 | 28 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Tablo 8 incelendiğinde, kalite ile ilgili düşünceler tam oluşmadığı, gereken birimler ve ekiplerin tam anlamıyla oluşturulmadığıdır.
Tablo – 9
| Hatalı Ürünlerin Temel Nedenleri | Sayısı | % |
| Personelin Bilgi Yetersizliği | 14 | 28 |
| Araç ve Gereç Yetersizliği | 5 | 10 |
| Personelin Dikkatsizliği | 18 | 36 |
| Hammaddelerin Kalitesi | 4 | 8 |
| Makinelerin Eski Olması | 9 | 18 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Anketi yanıtlayan 50 işletme yöneticisinden; % 36 personelin dikkatsizliği, % 28 personeldeki bilgi yetersizliği, % 18 makinelerin eski olması ve makineden kaynaklanan nedenler hatalı üretimin temel nedenleri olarak belirtilmiştir.
Tablo – 10
| Yöneticilerin 1998 – 2000 Yılları Arasında Katıldığı Kurs ve Programlar | Sayısı | % |
| T.K.Y. Seminer ve Kursları | 13 | 26 |
| Pazarlama Eğitimi | 9 | 18 |
| Dış Ticaret Eğitim Semineri | 5 | 10 |
| Yönetim Semineri veya Kursu | 10 | 20 |
| Bilgisayar Kursları | 8 | 16 |
| Hiçbiri | 5 | 10 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: Tablo 10 incelendiğinde, işletme yöneticileri T.K.Y.i kurslarına fazla ilgi duymadıkları ve kurslara katılmadıkları görülmektedir.
Tablo – 11
| Kalite İle İlgili Bilgi Kaydı | Sayısı | % |
| Bu tür Kayıtlar Tutuluyor | 9 | 18 |
| Günlük Kontrol Edilmiyor | 10 | 20 |
| Kalite Kontrol Birimi Kaydediyor | 15 | 30 |
| Departman Yöneticisi Kaydediyor | 12 | 24 |
| Üst Yönetim Kalite Koordinasyon Kurulu Kaydediyor | 4 | 8 |
| Toplam | 50 | % 100 |
Yorum: 50 işletmenin 31’inde (% 62) istatiki bilgilerin düzenli tutulduğunu, kayıtların yapıldığını belirtirken, 19 işletmenin (% 38) söz konusu kayıtların tutulmadığını belirtmiştir. Burada ortaya çıkan sonuç kalite bilincinin orta boy işletmelerde yerleşmediği gibi, büyük işletmelerde ise kısmen yerleştiğidir.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Günümüz üretim işletmelerine bakıldığında bazılarının geleneksel yönetim teknikleri ile işlemlerini sürdürdükleri görülmektedir. Değişen dünya koşullarına ayak uydurmak, uyum koşullarını bilip, analiz edip yorumlamak ve buna göre yeni yönetim tekniklerini kullanmak önemlidir. Değişen dünyada, gelişen rekabet ortamında yerlerini koruyabilmek için üretim işletmelerimizin bir kısmı T.K.Y. uygulamaya başladıkları görülmektedir. Bunun yanında, ülkemizin AB ve GB gireceği ve girdiği şu günlerde değişen piyasa koşulları da işletmelere, İSO 9000 ve T.K.Y. uygulamaya yönelmek zorunda bırakmıştır.
T.K.Y. ile verimliliği yüksek düzeye çıkaran işletmeler, insan faktörünün motive edilmesi ile birlikte teknolojinin yenilenmesini sağlayarak, uluslararası rekabette söz sahibi olabilecektir.
Araştırmada, günümüzde uygulanması kaçınılmaz olan T.K.Y. felsefesinin Malatya Üretim İşletmelerinde mevcut durumun ortaya çıkarılması, varsa geleceğe ilişkin önerilerin sıralanması amaçlanmıştır.
Toplanan anket formlarında, T.K.Y. ile daha yakından ilgili ve etkili olacağı kabul edilen 50 adet orta ve büyük ölçekli işletmelerin verileri dikkate alınmış ve bu veriler % oranlar şeklinde değerlendirilmeye tabi tutulmuş, bununla ilgili tablolar oluşturulmuştur. İşletme büyüklükleri seçimindeki temel ölçüt, işletmelerdeki çalışan personel sayısı olmuştur. Bu nedenle ortalama 100 – 499 arası personel istihdamı bulunan işletmeler dikkate alınmıştır. Bu işletmelerin özelliği ise, T.K.Y. uygulamasına elverişli işletmeler olacağı düşüncesinden kaynaklanmaktadır.
Sonuç kısmında T.K.Y. uygulaması amacıyla, bu amacı olumlu ve olumsuz etkileyen faktörler sıralanmaya çalışılmıştır.
Globalleşen dünyada, ulusal ve uluslararası uyum, gerek teknoloji gerekse nitelikli insan gücü bakımından oldukça zordur.
Rekabet etmenin ilk koşulu T.K.Y. uygulamasının yanında gelişen teknolojiye de eski teknolojinin yerine getirmek lâzım. T.K.Y. yaratmak için teknolojiyi yenilemek lâzım.
Rekabet için insanları T.K.Y. konusunda iknâ etmek gerekir.
T.K.Y. için ekip oluşturmak gerekir. Ayrıca kalite şubesince yapılacak belirli periyotlarla denetim sürekli olmalıdır.
T.K.Y. gerçekleştirmek için yapılacak eylem, iş görenleri iknâ etmek ve eğitimden geçirmektir. Eğitimsiz T.K.Y. olamaz.
Üretim işletmeleri T.K.Y. hakkında sık sık konferanslar, seminerler ve paneller düzenlemelidir. Bütün çalışanlar bu programa katılmalıdır. Çünkü T.K.Y. bütün iş görenlerin birlik beraberlik içerisinde çalışmasıyla gerçekleşir.
T.K.Y. ile ilgili kayıtlar zamanında ve dikkatli bir şekilde tutulmalıdır. Bunun için gerekli yasalarda T.K.Y. ile ilgili madde yer almalıdır.
Rekabet üstünlüğü sağlayabilen en üstün kaliteyi yaratmak önemlidir. Maliyeti düşürmekle yüksek kaliteyi üretmek rekabette ön koşuldur.
Malatya Üretim İşletmelerinin ölçeği ne olursa olsun, değişen dünyada uyum sağlamasının tek yolu kaliteyi üretmektir. Bunun için Malatya Ticaret ve Sanayi Odası’nca bir Toplam Kalite Yönetimi merkezi kurulmalıdır. Bu merkezde T.K.Y. uzmanları yer almalıdır. T.K.Y. konusunda bütün işletmelere danışmanlık yapmalıdır.
KAYNAKLAR
– Komisyon, Kalite Kontrol Sistemleri, M.E.B. Basımevi, İstanbul, 1994
– Savaş Halil, Esnek Üretim Sistemlerinin Firma Verimliliğine Katkısı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adana, 1995
– Gözlü Sıtkı, “ Üretim, Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi ” Toplam Kalite Y
Yönetiminde Türkiye Perspektifi, Ünuform Matbaacılık, İstanbul, 1994
– Erol Zeki, “ Kriz ve Kalite ” Önce Kalite Dergisi, Yıl.3, Sayı. 9 Ekim
– Eyüp İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir …….. İSO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi, Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995
– Üstel İsmail, Toplam Kalite Yönetimi Işığında Sağlık Hizmetleri, Tüketici Bülteni, T.S.E. Yay. Ankara, Nisan 1995
– Dakland Johan, Total Quality Manegement Butterwarth Heinmann, 1992
– Tavmergen İge, Yerel Yönetimlerde Toplam Kalite Uygulamaları, Standart Dergisi, Ankara, Eylül 1998
İŞLETMELERDE KALİTE SAĞLAMA VE GELİŞTİRME SÜRECİ
Günümüzde şirketler ve kuruluşlar arasındaki yarışmanın hızlanması ile birlikte;klasik anlamdaki “düşük maliyet” , “yüksek kar” hedeflerinin yanı sıra öne çıkmaya başlayan yeni kavramların en belirginlerinden biri de “kalite” dir.Kalite kavramı, en genel anlamıyla, kullanım amacına uygunluk olarak ifade edilebilir. Kalite kavramı, esas itibariyle pazarda başlar ve işletmelerin tasarım,üretim,sevkiyat ve satış sonrası teknik teknik destek ve hizmet aşamalarına kadar uzanan bir süreç olma özelliği taşır. Kalite kavramı ve dolayısıyla “Toplam Kalite” anlayışı tüm kuruluşları günümüz koşullarında değişime sürüklemektedir. Küreselleşen dünya şartlarında tüm kuruluşlar dünya pazarından daha fazla pay alabilmek amacıyla köklü bir takım değişikliklere gitmeli ve bu değişimleri tabana kadar yayarak uygulamalıdırlar. Bu noktadaki, anahtar kelime ise rekabettir. Rekabet savaşında ayakata kalabilmek ve mevcudiyeti değişen ve gelişen şartlar karşısında devam ettirebilmek amacıyla köklü değişikliklere gidilmelidir. Kalite kavramını, kuruluşların bütününde yagınlaştırabilmek için uzun vadeli çalışmalar gerçekleştirilmelidir. Zira, bu süreç için alınması gereken meyveleri kısa vadede bekleme açıkçası hayalcilikten başka bir şey değildir. Fakat, bununla birlikte sadece bazı uygulamalar ve bu uygulamalar için kullanılan tekniklerin dışında ilk başta çözümlenmesi gereken temel bir konu kuruluşların bu sürekli değişim sürecine adapte olabilmeleri için kendi yapılarını belirli bir düzene yerleştirmeleri ve gerekli alt yapıyı kurmalarıdır.
Kalite kavramı, klasik anlamada “standartlara uygunluk” olarak ifade edilirken, günümüzde yani değişen ve gelişen dünya şartlarında bu ifade esas olarak yetersiz olmaktadır. Öte yandan, kalite yönetimi süreci, temeldegerek işletmelere gerkse işletme çalışanlarına rasyonellik kazandırmalıdır. Bu rasyonallik ies, ancak belirli şartların yerine getirilmesi ile sağlanabilecektir. Bunlar, mevcut pazarların geliştirilmesi, tasarım sürecinin geliştirilmesi, hizmet faaliyetleri sürecinin geliştirilmesi (işletme içi)ve belki de en önemlisi verimliliği artırarak rekabet gücünü artırması ile gerçekleşebilir. Rekabet gücünün artırılması başlı başına bir hedef olup ancak işletme içi ve dışı faaliyetlerin ve işletme çalışanlarının verimli çalışmaları ile gerçekleşebilir.bu amaçla, pazarda başlar diye ifade ettiğim kalite kavramının sağlıklı bir biçimde işleyebilmesi amacıyla ve tanımında da verdiğim kullanım amacına uygunluk durumunun gerçekleşebilmesi için müşteri isteklerinin doğru ve eksiksiz olarak aktarılması gerekmektedir. Zira, kalite kavramı, stratejik bir amaçtır. Bütünde kalite anlayışını sağlayabilmek ve en önemlisi bu durumu sürekli kılabilmek için müşteri istek ve ihtiyaçlarına sürekli kulak vermek ve müşterilerle devamlı ilgilenmekgerekmektedir. İşletme başarısının temel şartlarından biri de budur.
Klasik (geleneksel) yönetim yaklaşımında kar maksimizasyonu her zaman için ön planda yer alırken bütünde kalite yöntemi sürecinde müşteri tatmini ön planda yer almaktadır. Bu noktada belirtmek istediğim hususlaradan biri de müşteri sınıflandırmasıdır. Müşteri kavramı, iki sınıf altında incelenebilir. İç müşteri, işletme içinde bir sonraki proses veya birim;dış müşteri de işletme ürünlerinin en son kullanıcısı durumundaki kişiler veya gruplardır. Dış müşterinin iç müşterilerden tek belirgin farkı, dış müşterinin satın aldığı ürünlere belirli ücret ödemesidir. Bütünsel kalite yönetimi süreci içinde az önce bahsettiğimmüşteri tatmini hedefinin gerçekleşebilmesi yani esas olarak dış müşteri tatmini hedefinin başarılabilmesi ve bunun sürekliliğinin sağlanabilmesi için en başta iç müşteri tatmini hedefinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Yani, işletmenin ürettiği ürünlerini sattığı müşterilerin (iç müşteriler)tam tatmini gerekmektedir. Dış müşteri tatminine giden yol iç müşteri tatmininden geçmektedir. Müşteri odaklı bu yaklaşım bu açıdan bakıldığında son derece önemlidir. Uzun vadede işletmeye en fazla yarar sağalyacak olan bir yaklaşımdır. Ayrıca, süreci yalnız iç ve dış müşteri tatmininin sağlanması olarak görmek eksik bir görüntü arz edecektir. Bu noktada, tedarikçilerin de bu kapsama alınması gerekmektedir. Yani, bir üçgenin köşeleri olarak düşündüğümüzde, bir köşesinde iç müşteriler (işletme çalışanları), bir köşesinde dış müşteriler(ürünlerin son kullanıcıları) ve diğer bir köşesinde de tedarikçiler (taşeronlar) yer almaktadır. Bütünselliği sağlayabilmek, temalde sözkonusu olan bu üç grubun da sürece dahil edilmesine bağlı olarak gerçekleşebilir. Bütün bu halkaların tamamı iyi çalışmalıdır. Aksi durumda, bu halkalardan birinin kapsam dışı kalması durumunda ürün ve hizmet kalitesinde gerçekleşmesi beklenen hedefler gerçekleştirilemez.
Kalite yönetimi sürecinde başarılı olabilmek için öncelikle işletmelerin uygun bir altyapı oluşturması ve bu amaçlı orginazasyonları kurmaları gerekmektedir. Bu noktada devreye işletmelerin üst yönetimi girmektedir. Bir işletmede üst yönetim gerkli alt yapının kurulmasına öncü olmak ve bu amaçlı organizasyonları kurmakla mükellef olmalıdır. Bu şekilde, işletmenin performansının yükselmesine olanak sağlayan sistemlerin belirlenmiş spesifik hedefler doğrultusunda çalıştırılması süreci de yine işletmelerin üst yönetimlerinin desteği ve öncülüğü altında gerçekleşebilecektir. İşletmenin diğer çalışanları da, bu belirli hedefler doğrultusunda çalışmak ve bu hedeflerin yerine getirilmesi görevi ile yükümlüdür. Bu yüzden bir işletmede kalite kavramının önemi, değişen ve gelişen şartların kısa , orta ve uzun vadede getirecekleri, rakabet savaşında başarılı olabilme, bütünde kaliteyi sağlamanın önemi gibi konularda öncelikle işletmelerin üst yönetimleri bilinçlendirilmeli ve eğitilmelidirler. Bütünde kalite kavramını sağlayabilmek ve bunu yaygınlaştırabilmek öncelikle üst ymnetim desteği ile sağlanabilir. İşletmelerin üst yönetimleri, bu sürecin önemini sadece teoride bırakamamalı ve bunu uygulamalara yansıtabilmelidirler.
İşletmelerin üst yönetimleri esas olarak bütünde kaliteyi sağlama amacına yönelik uygulamalara da katılarak personel motivasyonunu sağlamalıdır. Ayrıca, müşteri odaklı anlayışının yaygınlaştırılması, işletme çalışanlarının eğitimi, grup çalışmaları ve sürekli gelişme/iyileştirme yaklaşımlarının hayata geçirilmesi ve yaygınlaştırılması için yine her konuda olduğu gibi firma üst yönetimine büyük sorumluluklar düşmektedir. Bütünde kaliteyi sağlama ve bunu sürekli işletebilme amacına yönelik gerçekleştirilen uygulamalarda ortaya çıkan başarısız sonuçların kaynağı esas itibarıyla firma üst yönetimidir. Dolayısıyla, bu amaçlı süreç içinde üst yönetim liderliği son derece büyük bir önem taşımaktadır.
Üst yönetimin kurması ve belirli hedefleri sağlayabilmek amacıyla çalıştırması gereken sistemlerin başarılı olabilmesi için işletmelerin tüm çalışanlarında sağlanması gereken bir diğer husus ise organizasyon kültürünün bu sürece adapte ettirilmesidir. Üst yönetimlere bu konuda da büyük görevler düşmektedir. Çünkü, işletme çalışanlarını konunun önemi ve getirileri hususlarında gerçekten bilinçlendirmek gerekmektedir. Çalışanları, eski yerleşmiş bazı alışkanlıklarından kurtarmak ve bu yeni sürece inanmış bir topluluk olarak katılımlarını sağlamak gerekmektedir. Bu kapsamdaki çalışmalar, temel olarak yapılması gereken ilk ve önemli işlerden biridir. Bütün bunları sağlayabilmenin yolu ise eğitim kavramından geçmektedir. Bütünde kalite kavramının sağlanması ve geliştirilmesi için her kademede ve yoğun olarak eğitim programları düzenlenmeli ve hatta sadece bu faaliyetler için işletme organizasyonunda personel tahsis edilmelidir. Eğitim kavramının sonu yoktur ve şirket kültürünün bu sürece adaptasyonunun sağlayıcısıdır. İhtiyaç duyulan her konuda belirli esaslara dayalı eğitim programaları organize edilmeli ve bunun davamlılığı sağlanmalıdır. Sürekli gelişme/iyileştirme, müşteri odaklı anlayış, sistematik kriterlere dayalı metotların kullanımının (istatistiki teknikler gibi) sağlanması her zaman yoğun eğitim faaliyetleri ile gerçekleşebilir. Örneğin, Türkiye’de bugün kalite kavramına son derece büyük bir önem veren ve ilk ulusal kalite ödülünü alan firmada halen tüm çalışanların eğitim faaliyetlerine önem verilmekte olup, bu tip faaliyetler devam ettirilmektedir. İşletmelerde bütünde kaliteyi sağlamanın en etkin aracı temel olarak insan faktörüdür. Bunu için, çalışanların eğitimi her zaman için önemli bir husus teşkil etmektedir. Yapılan en küçük bir hatanın maliyeti bazen çok fazla olmakta ve dönüş ise her zaman mümkün olmamaktadır. İşletme adına neler götürebileceğini bilen işletme çalışanları daha duyarlı olcak ve kendi işine daha hassas olacaktır. Bunu sağlamanın yolu ise, eğitim kavramından geçmektedir.
Sürekli gelişme/iyileştirme anlayışı ise bütünde kaliteyi sağlamanın temel koşullarından biridir. Tüm işletme çalışanlarında her faaliyette daha iyisinin olabileceği anlayışının yerleştirilmesi ve bu şekilde motive edilmeleri gerekmektedir. Temel olarak, mevcut durumu ve şartları çok iyi bir şekilde etüt etmek ve bu doğrultuda gelişme yollarını aramak gerekmektedir. Bu amaçla, tüm işletme çalışanlarında gerekli eğitimi, alt yapıyı sağlamak ve motive etmek gerekmektedir. Çalışanların tümüne, sayısal düşünme yeteneğini kazandırmak gerekmektedir. Zira, kalite kavramı somut bir kavram olup bu süreçte hedeflerin başarılı olup olmadığını anlamak için sayısal tekniklerin kullanılması gerekmektedir. Rakamları baz almak ve hataların tekrarını önleyici yaklaşımı sağlamak, geliştirme faaliyetlerinin seyrini izleyebilmek, gerekli kaynakları ayırabilmek için sürekli olarak sayısal düşünmek ve bunların sonucunda yorumlar yapmak gerekmektedir. Sürekli gelişme/iyileştirme sürecinde mevcut durumla yetinmeyip daha iyiye doğru bir arayış geçerli olup, belirlenen jedefler bu süreç içerisinde sürekli olarak yükseltilmelidir. Bunu için de, grup çalışmaları gerçekleştirilmelidir. Bu noktadaki temel amaç, bütünde kaliteyi sağlamak için işletmenin tüm çalışanların katılımını sağlamaktır. Sürekli geliştirme/iyileştirme süreci etkin olarak organize olan gruplar aracılığıyla sağlanabilir. Grup çalışmaları. Kalite kavramının sağlanması ve devam ettirilmesi konusunda önemli faydalar sağlar. Gruplar aracılığıyla bireysel olarak görülemeyen işletme sorunları görülebilir ve gerekli tedbirler alınabilir. Ayrıca, grup çalışmalarının kişilere güven sağlayan ve motive eden bir yönü de mevcuttur. Grup çalışmaları için gerekli ortam ve alt yapının sağlanması görevi üst yönetime aittir. Grup çalışmalarının en çarpıcı örneği, Kalite Çemberi’dir.
Kaliteyi işletme bütününde sağlamanın etkin yöntemlerinden biri de, “Hedeflerle Yönetim” ilkesinin tabana kadar yaygınlaştırılmasıdır. Bunun için firmanın bütününe hedeflerle yönetim ilkesinin benimsetilmesi gerekmektedir. Yine bu konudaki sorumlu, sorumlu, firma üst yönetimidir. İşletmenin belirlediği ana hedefler paralelinde oluşturulabilecek olan alt hedefler ile kalite geliştirme süreci işletilebilir. Tüm çalışanların bu doğrultuda üzerine düşeni yapmaları gerekmektedir. Bu bağlamada, “Hedeflerle Yönetim” döngüsü kullanılmalıdır. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al)döngüsü olarak da bilinen bu yaklaşıma göre hedeflerin planlanması, hayata geçirilmesi, kontrol edilmesi ve kontrol sonucunda sonuçlar olumlu ise standartlaştırılması, olumsuz ise düzeltici önlemlerin alınarak tekrar döngünün başına dönülmesigerekmektedir. Bu yaklaşım, her faaliyette uygulanabilir bir özellik taşımaktadır. Temel olarak, bu sürecin çalıştırılması küçük/büyük çok miktarda iyileştirme /geliştirmeyi ifade etmektedir. Bu anlayış esas olarak gelişmenin temel şartlarından biri olup yoğun bir eğitim ve süreklilik gerektirmektedir. Kalite sağlama yaklaşımı içinde tüm bahsettiğim şartların sağlanabilmesi için süreklilik süreklilik kavramı her zaman geçerli olmalıdır.
Bir işletmenin temelde bahsettiğim şartlara paralel olarak sağlama ve geliştirme sürecinde başarılı olabilmesi için özetle; 1- Mevcut durumunun çok iyi bir şekilde etüt edilmesi. 2- İşletme üst yönetiminin bir ana hedef belirlemesi ve buna paralel olarak alt hedeflerin oluşturulması. 3- Kalite geliştirme sürecini başlatabilmek amacıyla gerekli organizasyon kültürünü değiştirmeye yönelik çalışmaların gerçekleştirilmesi. 4- Bu süreci yönlendirecek organizasyon kurması. 5- Kalite geliştirme sürecine yönelik plan ve programlarını oluşturması. 6- Tüm plan ve programların tabana kadar yayılıp benimsenmesinin sağlanması. 7- Her kadenmede sürekli ve yoğun olarak eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi. 8- Kalite geliştirme süreci yaklaşımı anlayışına paralel olarak sistemlerin oluşturulması. 9- Bu sistemlerin belirli periyotlarla değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesi. 10- Grup çalışması anlayışının yaygınlaştırılması. 11- Müşteri odaklı anlayışın tüm çalışmalarda yaygınlaştırılması. 12- Zaman kavramına tüm plan ve programlarda yer verilmesi ve bunlara uyumun sağlanması. 13- Motivasyon faktörünün sağlanması olarak ifade edilebilir.
Sonuç olarak, kalite yönetimi süreci bütünde sağlanabilecek bir süreç olup tüm çalışanların katılımı sağlanmalıdır. Bu süreç, belirli bir hedefe ulaşıldığında görevini tamamlayacak bir süreç özelliği taşımamakta olup sonu olmayan bir özellik taşımaktadır. Tüm çalışanlarada, başta firma üst yönetimi olmak üzere değişen ve gelişen dünya şartlarında başarılı olmanın yolunun artık etkin olarak çalışan kalite yönetim süreci ile sağlanabileceği görüşü yaygınlaştırılmalıdır. Firma üst yönetimleri, bu süreç içerisinde öncü olmalı ve desteğini sürekli göstermelidir.
Bu amaçla, tüm çalışanlarda eğitim faaliyetlerine önem verilmeli ve bu durum tabana kadar yaygınlaştırılmalıdır. Ayrıca, eğitim konusunun sadece işletme çalışanlarına yönelik değil, işletme ürünlerinin son kullanıcısı durumundaki dış müşterilere ve firmanın taşeronlarına kadar yaygınlaştırılması gerekmektedir. Rekabet savaşında var olabilmek ve ayakta kalabilmek için işletmelerin bu sürece inanmaları ve uygulamalarla bu durumu göstermeleri gerekmektedir. Dolayısıyla, bütünde kaliteyi sağlama süreci tüm çalışamların daha verimli çalışmalrı, işlerine ve kendilerine güven duymaları, sürekli gelişme anlayışına paralel olarak daha iyisini aramaları açısından son derece önemli bir fırsat olarak düşünülebilir. Kalite kavramını, sadece kontrol anlamında görmek yanlıştır ve bu sürecin esas olarak bir yaşam felsefesi olarak algılanması gerekmektedir. Bütünde kalite; insan faktörüne herzaman ön planda yer vermek, önleyici tedbirleri alarak muhtemel hataların önüne geçmek, sistematik bir şekilde bütünde uygulanarak artan kalitenin düşen maliyeti de beraberinde getrireceğini anlamak, sürekli gelişme ve iyileştirme faaliyetlerini benimsemek ve tüm çalışanların katılımını gerçekleştirmek suretiyle sağlanabilir. Süreklilik anlayışı, hiçbir zaman unutulmamalıdır. Başarının temel şartı, belirli bir istikrar sağlayabilmek ve bunu koruyabilmektir. Bu noktada da, bir işletme de üst yönetimden başlamak üzere tüm çalışanlara büyük sorumluluklar düşmektedir. Bu amaçla, odaklaşmış olan çalışanları topluluğu için kalite kavramının önemine ve getirilerine inanmak kanımca başarmanın yarısıdır.
Not: Bu makale Milli Prodüktivite Merkezi, Anahtar dergisi 6/68. sayısı, 6. sayfada yayınlanmıştır.
Murat Sığırcı
(Yazar hakkında: 1969 yılında İzmir’de doğumlu, Bİlkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümü mezunudur. DYO SADOLİN A.Ş. firmasında Kalite Güvence Mühendisi, POLİNAS A.Ş. firmasında Bütçe Planlama Sorumlusu olarak görev yapmıştır. Halen VESTEL ELEKTRONİK A.Ş. firmasında Kalite Sistemleri Sorumlusu olarak görev yapmaktadır)
