HOLAKRASİ

-Yeni yönetim modelleri giderek  yaygınlaşıyor. Bunlardan bir tanesi de son zamanlarda adını sıklıkla duymaya başladığımız holakrasi. Peki holakrasi tam olarak neyi ifade ediyor?

Holakrasi kavramsal olarak 2007 yılından bu yana literatürde olan, oldukça genç bir yönetim metodolojisidir. Holakrasi, klasik bir organizasyonda mevcut olan hiyerarşik ve bürokratik  yönetim sistemi ve yöneticiler yerine, self yönetim (self – management) kavramında şekillenen esnek bir organizasyon yapısı, otonomik ve bağımsız ekipler, bunlara ait özgün-tekil karar verme süreçlerinden oluşan yalın-çevik bir yönetim yapısını empoze eder. Holakrasi işleyişinde şeffaflık, ölçülebilirlik ve organizasyonel çeviklik vardır. Kişiye ait sabit iş tanımları, kişiye ait çok sayıda değişken rollere, yönetici yetkileri ise ekip yetkilerine dönüştürülmüştür.

-Holakrasi modeli nasıl çalışıyor?

Holakrasi, işe başlamadan önce “bu sistem sizin için doğru bir sistem midir?” sorusunu sorarak, bir çok metodolojinin uyguladığı klasik bir yöntem olan “sizin için en doğru sistem budur” popülizminden uzak durmakta ve bizce doğru bir ilk adım atmaktadır. Gerçekten de, özellikle danışmanlık verdiğimiz müşterilerimizde bu soruyu sorarak işe başladığımızda, piyasada trend olan bazı uygulamalara henüz hazır olmadıklarını saptayıp gereksiz maliyetlerden kaçabiliyoruz. Holakrasi metodolojisi mevcut durum analizi ve ihtiyaç doğrulamasından sonra, holakrasiye geçiş, kendine yeterlilik (self sufficient) ve bütüncül self organizasyon (fully self organized)  aşamalarını hedeflemektedir.  Bu temel aşamalarda uygulanan çok sayıda mikro uygulama (dinamik iş rolleri, anlık-hızlı toplantılar, ekip üyelerinin etkin yönetişim uygulamaları, yok edilen yönetici pozisyonları, lead link (lider halka) yapısının kurulması vb.) vardır.

-Holakrasi modeli şirketlerde nasıl bir değişim yaratıyor/yaratacak? Bu modelin avantajları ve dezavantajları nelerdir?

Holakrasi için yaptığımız “genç bir yönetim metodolojisidir” tanımlamasını, burada biraz açmamız gerekiyor. Çünkü örneğin nasıl ki tıbbi sorunlara çare olarak sunulan klinik çözümlerin onaylanmadan önce belli bir deneme-yanılma süresine ihtiyaçları varsa, yönetsel sorunlara da çare olarak sunulan yönetim metodolojilerinin  benzer bir sürece (başarı ve başarısızlık örneklerine) ihtiyacı vardır. Bu süreci yeterince kaliteli bir şekilde yaşamadan getirilecek olan yönetsel önerilerin, geçerlilik riski her zaman için mevcuttur. Ancak deneyimlerimize göre, standardize olan yönetim metodolojilerini tüm şirketlerin kullanmaya başladığı bir noktada, o metodolojinin (herkes kullandığı için) rekabet avantajını yavaş yavaş yitirmeye başladığını öne sürebiliriz. Bu nedenle rekabet avantajı elde edebilmek amacıyla “genç” bir metodolojiyi “hızlı” bir şekilde hayata geçirmek için, elde olan “cesaretlendirici” gerekçelerin soğukkanlı ve objektif bir şekilde incelenmesinde fayda vardır.  Ortaya çıkışından bu yana geçen kısa sürede görebildiğimiz kadarıyla atalet, hantallık, bürokrasi, pazar taleplerine hızlı yanıt verememe gibi özellikle büyüyen yapılardaki sorunlara yönelik rehabilite edici avantajlar barındıran Holakrasi metodolojisi, önerdiği sistemi hayata geçirecek kalifiye, motive ve hedefe odaklı yetkin bir insan kaynakları yapısına ciddi bir şekilde ihtiyaç duymaktadır. Bu tür bir insan kaynakları yapısına her zaman sahip olunamayacağı konusu ise, dezavantajlar başlığı altında ayrıca değerlendirilmelidir.

-Holakrasi modelinin şu an kullanılma oranı nasıl? Şirketler bu modeli benimsiyor mu?

Holakrasi metodolojisinin kurumsal sitesi olan Holacray.org ye göre yurtdışında 300 ün üzerinde şirket bu modeli uygulamaktadır. Türkiye için ise kurumsal istatistiklere sahip değiliz. Zaman içerisinde konu ile ilgili sertifikasyon, sempozyum, distribütorleşme vb. uygulamaların çoğalmasıyla birlikte, bu yönetim metodolojisinin yönetim uygulamaları pazarındaki penetrasyonu daha net bir şekilde görülecektir diye düşünüyoruz. Öte yandan danışmanlık verdiğimiz müşterilerimizde Holakrasi’nin belli modüllerini hayata geçirdikten sonra aldığımız olumlu geri bildirimlere bakarak, gelecek için oldukça umutlu konuşabiliriz.

-Holakrasi sürdürülebilir bir  sistem mi?

Holakrasi tanımı kapsamında, yönetim metodolojilerini yakından takip edenlerin zihinlerinde benzer bazı kavramların çağrışması muhtemeldir : kendi kendine öğrenen organizasyonlar, yalın sistemler, matriks organizasyonlar, proje yönetimi vb… Mevcut sisteme tepki vererek yeni öneriler getiren alternatif sistemlerin, kendilerinden önceki sistemlerden beslenmelerinin, aynı sistem içerisinde sürdürülebilir olmak için uygulanan geçerli bir yöntem olduğunu düşünüyoruz. Öte yandan küresel kapsamda baktığımızda, iş yaşamına yeni katılan kuşakların öz yönetim talepleri, hızlı-çevik organizasyonlara duyulan ihtiyaç gibi unsurlar sürdürülebilir olmayı zorunlu kılan faktörlerdir. Ancak bu modelin sürdürülebilirliğini zorlayan en önemli unsurun, insan kaynaklarının yetkinlikleriyle ilgili olduğunu tekrar edelim.

-Holakrasi ile hiyerarşi sistemi de değişiyor. Bu değişimin hem kurumlar hem de çalışanlar açısından yansıması nasıl oluyor? Hiyerarşinin şirketler için önemi nedir? Hiyerarşisiz bir iş yaşamı mümkün mü?

İş yaşamı ve hiyerarşiyi bir arada düşündüğümüzde, bugüne kadar konu hakkında geliştirilmiş çok sayıda teoriyi de dikkate almak gerekir. Maslow ihtiyaçlar teorisinde kişiyi motive eden faktörleri açıklarken hiyerarşiyi ele almamıştı. Ancak olgunluk teorisini geliştiren Argyris, iş bölümü, önderlik, emir komuta zinciri ve denetim alanı gibi ilkelerin olgun insanın temel niteliklerine taban tabana zıt olduğunu söylemekteydi. Mc Gregor X teorisinde, kişilerin çalıştırılmak isteniyorsa yönlendirilmesi gerektiğini, Y teorisinde ise kişinin kendi kendini yönlendireceğini vurguluyordu. Konuya organizasyonel yapı ve kişisel motivasyon açısından yaklaşan daha bir çok düşünür sayabiliriz: Mc Clelland – Başarı İhtiyacı modeli, Wroom – Bekleyiş modeli, Adams – Eşitlik modeli, Locke – Amaç Saptama modeli, Skinner – Davranış Şartlandırma modeli, Alderfer – ERG modeli, Herzberg – Çift Faktör modeli, Lawler ve Porter – Geliştirilmiş Bekleyiş modeli, Daniel Pink – Drive modeli vb. Özetle hiyerarşi, kişilerin sosyo-ekonomik, demografik ve psikografik özelliklerine göre onları olumlu ya da olumsuz olarak ancak mutlaka etkileyen bir unsurdur. Dolayısı ile hiyerarşisiz bir iş yaşamı hedefinden ziyade, hiyerarşinin yöntemi ve dozajıyla ilgili yaklaşımları dikkate almakta fayda görülüyor.

-Holakrasiyi en çok hangi tür şirketler tercih ediyor? Holakrasiyi benimseyen şirketlere örnek verebilir misiniz?

Holakrasi metodolojisini kullanan şirketleri (Gettingthingsdone, Zappos, Arca, Precisionnutrition vb.) incelediğimizde, belli bir sektör ya da ölçekte özellikle yoğunlaşma görmediğimiz için tüm şirketlere yöneliktir diyebiliriz. Ancak yetkin bir insan kaynakları desteği ile birlikte bu metodolojinin özellikle müşteriyle sık temas halinde ve hızlı kararlar almak zorunda olan kaotik yapılarda ve sürekli inovasyona ihtiyaç duyan ademi merkeziyetçi sistemlerde daha faydalı sonuçlar sağlayabileceğini düşünüyoruz.

-Peki holakrasi Türkiye’de tutar mı?

Türkiye’de oldukça heterojen bir iş dünyası iklimi var. Titanic diye tabir ettiğimiz birkaç devasa organizasyonun yanısıra, yıllardan beri istikrar savaşı veren daha optimal boyutlardaki şirketler, KOBI tabir ettiğimiz küçük-esnek yapılar, yeni açılan startuplar, sürekli sektör değiştiren merdivenaltı sermaye vb. çok farklı ölçekler ve çok farklı yönetim zihniyetleri var. Bu yapılardaki kurumsal yönetim metodolojilerine duyulan ilgi ise çok yoğun değil. 30 yıla dayanan iş dünyası deneyimlerimize göre iş adamlarımız kısa vadeli pragmatik sonuçlara odaklanıyorlar. Bunun için de güçlü bir liderliğe dayalı hiyerarşik sistemlere ihtiyaç duyuyorlar. Çalışanlarımızın da karizmatik bir liderlik etkisinde yürütülen emir-komuta zincirine tepkileri olumlu görünüyor. Ancak 3. ve 4. kuşak eğitimli işverenlerin altındaki yeni kuşak çalışanların klasik iş dünyası hiyerarşisine tepkisi çoğalıp ve güncel şirket sorunlarının çözümüne aktif katılımları arttıkça, Holakrasi’nin Türkiye’de daha güçlü adımlar atacağını düşünebiliriz.

-Şirketlerin yönetim anlayışında şu an nasıl değişimler yaşanıyor. Yönetimdeki yeni trendler neler?

1950’li yılların talebi, ürün bazında kaliteyi iyileştiren toplam kalite sistemleri iken, rekabet hızla ilerleyerek süreç yönetimi, insan kaynakları, maliyet optimizasyonları, satış-pazarlama yetkinlikleri, markalaşma ve marka yönetimi gibi daha endüstriyel konularda uzmanlıklar talep etmeye başlamıştır. Ancak küresel yönetim trendleri, aynı sektörde olsa dahi her coğrafyada ve her ölçekteki şirkette aynı sonuçları vermemektedir. Bu nedenle evet, yönetim dünyasında trendler gelişiyor, ancak herkes aynı sonuçları alamadığı için uygulayıcılar, trendleri hayata geçirmede oldukça temkinli yaklaşıyorlar. Çalıştığımız şirketlere danışmanlık verirken genel yönetim trendlerinin belli kategorilerde spesifikleşmesini, örneğin gıda üretimindeki bir yönetim uygulamasının, demir çelik üretiminde farklılaşmasını sağlıyoruz. Bu türden niş-özgün stratejilerin başarı şansı doğal olarak daha yüksek oluyor. Öte yandan deneyimlerimize göre şirketlerdeki “inovasyon yönetimi”, hem kurumsal motivasyonu sağlama, hem de hızlı finansal etkileri nedeniyle oldukça güçlü bir yönetim trendi olarak günümüzde mevcudiyetini koruyor. Müşteri algısını oluşturması açısından “marka yönetimi”nin yıllardan beri konuşulan ancak gelecekte çok daha fazla gündeme gelecek bir trend olduğunu da söylemekte fayda var.

Memet Özkan

memeto@hotmail.com