LOJİSTİK TASARIM VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

 

Dünya çok hızlı bir değişim süreci içersinde bulunuyor. Küreselleşme, bilgi teknolojilerindeki hızlı değişim, artan rekabet, bilinçlenen tüketiciler işletmeleri değişime zorluyor. Bu trendleri yakalayabilenler ayakta kalıyor, müşteri tatminini çok daha kolay sağlıyor.

Son yıllarda “Değişim Mühendisliği” global pazarların dinamizmi ile büyük ilgi uyandırmaktadır. Değişim Mühendisliği kavramı nedir? Nasıl uygulamalıdır?Lojistik tasarım modelleri  konularını bu çalışmamda  anlatmaya çalışacağım.

 

1.- DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TANIMI

Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi günümüzün önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler  yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.[1]

Değişim mühendisliği yukarıdaki tanımdan da anlaşılacağı gibi dar kapsamlı düşünülmemelidir. Değişim mühendisliği bir süreçte geliştirmeler yapmak (reorganization) değildir. Süreçleri performans kriterleri doğrultusunda yeniden tasarlamaktır.

Bu noktada sürecin tanımını yapmayı faydalı görüyorum. Süreç; insan gücü, makine, malzeme, teknoloji gibi girdileri daha değerli çıktılar haline dönüştüren yani katma değer yaratan faaliyet veya faaliyetler dizisidir.[2] Bir başka tanımlama ise; tedarikçilerden elde edilen kaynakların, birbirini izleyen bir dizi aşamadan geçmek suretiyle müşteri için bir değer oluşturmak amacıyla izlenen adımların toplamına verilen isimdir.[3]Örneğin; Şekil 1 ‘de gösterilmiş olan sipariş sürecini ele alalım.Siparişin yerine getirilmesi müşterinin siparişi vermesi ile başlar.Müşteri temsilcisi siparişi alır. Sipariş finans bölümüne gönderilerek müşterinin kredi durumu belirlenir. Envanter kontrolüne gönderilir. İstenen mal var ise nakli gerçekleştirilir. Yok ise sipariş üretim bölümüne gönderilir.Üretim yapıldıktan sonra nakil işlemi gerçekleştirilir.

 

Geleneksel kurumlarda süreçler kurumun çeşitli birimleri arasında bölünerek görünmez hale getirilmişlerdir ve temelde yönetilememektedirler.Oysa süreçler işletmelerin özünü oluşturur, işletmeler süreçler sayesinde müşterileri için değer yaratırlar. Değişim mühendisliği, performans sorunlarına bölünmelerin yol açtığını ve performansta çarpıcı gelişmeler sağlamak için öncelikle süreçlerin ele alınması gerektiğini savunmaktadır. Süreçler, yani işlerin yapılma şeklinin tasarımı büyük önem taşır. Personel akıllı, yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve performanslarını arttırmaları için teşvik edilmiş olabilirler. Ama yaptıkları iş kötü tasarlanmışsa işin iyi bir şekilde gerçekleşmesi olanaksızdır.

 

2.- İŞ SÜREÇLERİNİN TASARIMI

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler, geleneksel süreçlerden oldukça farklı görünür. Süreçler, işletmeden işletmeye farklılıklar gösterir. Ama genelde Taylorizm Modeli yaygındır, yani, işçilerin çok az yetenekli olduğu, verilen görevlerin basit olduğu, işlerin daha hızlı yapılması için süreçlerin parçalara ayrıldığı görülmektedir.Fakat kolay görevlerin birleştirilmeleri süreci karmaşıktır.İşletmeler görevleri basitleştirmenin getireceği yararlar uğruna karmaşık süreçlerin yol açtığı tüm zorlukları ve maliyeti sineye çekmişlerdir. Değişim mühendisliği, süreçleri basitleştirmenin gerekliliğini savunmaktadır. Aşağıda sıralanan ilkeler doğrultusunda süreçler yeniden tasarlamalıdır:

·         Süreçleri dışarıdan içeriye doğru tasarlamalıdır. Müşteriler işletmelerin organizasyon yapılarıyla ilgilenmezler, onlar için önemli olan kendi ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların karşılanmasında gösterilen etkinliktir. Bu sebeple tüm süreçler müşteriden işletmeye doğru tasarlanmalıdır. Şekil 1 ‘de verilmiş olan sipariş sürecinde müşteri için önemli olan nokta; siparişin teslim edilme süresi ve siparişin eksiksiz, sağlam olarak gerçekleştirilmesidir. Aradaki adımların, teslimata kadar geçilecek evrelerin hiçbir önemi yoktur.

·         Süreç haritaları oluşturulmalıdır.Süreçler tek başlarına değil, sistem yaklaşımıyla ele alınmalıdır. İşletmeyi oluşturan tüm süreçler bütün halinde düşünülerek Şekil 2 ‘deki “beyaz alanlar” olarak tanımlanmış olan kimsenin sorumlu olmadığı, iletişim kopukluğunun yaşandığı alanlar iyi belirlenmelidir. Bu alanlar süreçlerin etkin işleyişini engellerler.

 

 

·         Süreçlerin tasarlanmasında performans kriterleri büyük önem taşır. Bu kriterlere göre tasarımlar yapmak işletmelerin en verimli çalışma şeklini ortaya koyacaktır. Örneğin; müşteriye bir saat içerisinde fiyat vermek, 24 saat hizmet verebilecek bir süreç oluşturmak, siparişlerin 10 gün içerisinde teslim edilmesini sağlamak vb.

·         Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilmelidir.Birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler tek bir iş haline getirilir.Böylelikle süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerin de azalması sağlanır.Şekil 1 ile verilmiş olan sipariş süreci beş adımdan oluşmaktadır. Şayet siparişi iletme,işleme ve seçme aşamalarını birleştirerek tüm süreci tek bir kişiye “müşteri hizmet temsilcisine” verirsek, sürecin işleyişini oldukça kısaltmış oluruz. Böylelikle müşterilerimizi siparişin ne durumda olduğunu, teslimatın istenen sürede gerçekleştirilmesini sağlamak mümkün olur.

·         Kararları elemanlar vermelidir. Yukarıda yeniden tasarladığımız sipariş sürecinde müşteri hizmet temsilcisi siparişi işlemeyi gerçekleştirirken, olabilecek aksaklıkları önleme yetkisine sahip olmalıdır.Örneğin; mevcut olmayan bir sipariş geldiğinde üretim programını yönlendirme yetkisine sahip olmalıdır.

·         Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilmelidir. Geleneksel süreçlerde 2. işin gerçekleştirilmesi için , 1. iş tamamlanmak zorundadır. Geleneksel süreçler bu sebeple çoğu zaman aksaklıklara maruz kalır. Aksaklıkları önlemek için, 1. iş ile 2. işin aynı zamanda gerçekleştirilmesini sağlamalıdır.

·         Süreçlerin alternatifleri vardır. Birden fazla tasarımlanabilir. Bu tasarımlardan en uygun ve verimli olanı, performans kriterleri doğrultusunda, eleme yapılarak bir tasarım seçilmelidir. Farklı tasarımlar değişen koşullara göre kullanılabilir.

·         İş en mantıklı yerde gerçekleştirilmelidir.Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Bir işletmede muhasebe bölümünün kurşun kalem ihtiyacının karşılanması sürecini ele alacak olursak; orgazizasyonda, satıcının bulunması, fiyat pazarlığının yapılması, siparişin verilmesi, malların incelenmesi, faturanın ödenmesi işlerini satınalma bölümü üstlenir. Eğer kurşun kalem satıcıda varsa ve satın alma kurşun kalem yerine tükenmez kalem alımına karar vermemişse bir süre sonra ihtiyaç sahiplerine kurşun kalem alınır. Bu sürecin işletmelere maliyeti oldukça fazladır. Çoğu zaman satın alınacak malın bedelinden çok daha fazladır. Aynı süreç, satın alma bölümünün gerekli pazarlıkları yapıp bölümlere uygun satıcıların bir listesini ve alım yapabilecekleri limitleri bildirerek her bölümün kalem ihtiyacını kendilerinin karşılamasını sağlayacak şekilde oluşturulabilinir. Böylelikle daha kısa sürede ve daha ekonomik olarak satınalma yapılabilinir.

·         Bir vaka yöneticisi oluşturulmalıdır. Süreç adımları birleştirilemeyecek kadar dağınık veya karmaşık olduğunda, vaka yöneticisi, müşterinin yanında, sürecin gerçekleştirilmesinden sorumlu olmadığı halde, takip yaparak süreci hızlandırmalıdır.

 

Yukarıda sıralanan maddeler gözönüne alınarak işletmelerin lojistik tasarımları yapılmalıdır yada yeniden tasarlanmalıdır. Bir sonraki bölümde Lojistik Tasarım konusuna değinilecektir.

 

3.- LOJİSTİK TASARIM

İşletmeler lojistik tasarımlarını hazırlarken oldukça zorlandıkları gözlemlenmiştir. Lojistik organizasyonla

ilgili güçlükler üç ana nedenden ortaya çıkar[4]:

1-                   Lojistik fonksiyonlar çok çeşitlidir ve bu fonksiyonların organizasyon yapısı içerisinde nerelere yerleştirileceğine karar vermek oldukça güç olmaktadır.

2-                   Etkin bir lojistik organizasyondan beklenen standartların bulunmaması, tasarımları güçleştirmektedir.

3-                   Lojistik faaliyetleri bir bütün olarak işletmenin yerine getirmekte olduğu üretim, pazarlama ve finans gibi alışılagelmiş bir fonksiyonunu ifade etmez.

Lojistik organizasyonun temel amacı planlamaları ve denetlenmeleri için lojistik faaliyetler arasında koordinasyonu sağlamaktır.İşletme yönetimi genellikle lojistik faaliyet alanlarının karşılıklı dayanışma içinde bulunduğunu kabul eder. Ancak çoğu zaman faaliyetler arasında “Beyaz Alanların” çokluğu, koordinasyonun zayıf olduğu gözlenmektedir. Bu alanların en aza indirilmesi için işletmelerin lojistik faaliyetleri tek bir organizasyon yapısı altında yapılandırılmalıdır.

Lojistik faaliyet tasarımları işletmelerde yapılan iş ve amaçlara göre farklılıklar gösterse de, genel olarak lojistik faaliyetlerin organizasyon modelleri üç farklı şekilde karşımıza çıkmaktadır: 

 

3.A.- Lojistik Fonksiyonların Farklı Bölümlere Dağılması:

Şekil 3’ de lojistik fonksiyonları farklı bölümlere dağıtılmış geleneksel bir organizasyon yapısı görülmektedir. İşletmelerde en çok karşılaşılan organizasyon modelidir. Lojistik faaliyetler işletmenin finans, üretim ve pazarlama bölümleri arasında dağıtılmış durumdadır. Ürün-Pazar tahminleri, müşteri satış sipariş hizmeti ve tesis içi işlenmiş mal depolama lojistik faaliyetleri pazarlama temel fonksiyonunun sorumluluk alanı içerisine alınmıştır. Üretim temel fonksiyonu ise; taşıma, tedarik, depolama, üretim programlama, materyal yönetimi, hammadde stoklama lojistik faaliyetlerini kapsamın almaktadır. Envanter yönetimi, sipariş işleme, kredi yetkisi, yönetim bilgi sistemi ve tesis planlama gibi lojistik faaliyetler de finans temel fonksiyonuna bağlanmıştır.

 

 

 

* Organizasyon şemalarında işletmenin sadece lojistik faaliyetleri gösterilmiştir.

Lojistik faaliyetlerin işletmenin farklı fonksiyonlarına dağıtılması durumunda, koordinasyon sağlamak son derece güçleşir. Maliyet optimizasyonu sağlamak, lojistik faaliyetlerde etkinliği sağlamak oldukça zordur. Bu tür bir organizasyon yapısına sahip bir işletmede mal akış yöneticisi yalnızca taşıma giderlerini düşük tutmaya, bu sebeple daha ucuz fiyatlı taşıma yöntem ve araçlarını seçmeye, düzensiz ve büyük ölçekli taşımadan yararlanmaya çalışacaktır. Pazarlama yöneticisi ise; müşteri hizmet düzeyini yükseltmeye ve büyük ölçüde stok tutmaya çalışacak ve en iyi taşıma yöntemlerinin seçilmesini isteyecektir. Stok kontrol yöneticisi ise stok tutma giderlerini en aza indirmeye çalışacaktır. Finans bölümü de kendine bağlı birimlerden alacak hesaplarını, stoklara bağlanan fonları, faiz ve diğer stok tutma giderlerini en aza indirmelerini isteyecektir. Üretim bölümü üretimin devamlılığını sağlamak için malzeme ihtiyaçları nın uygun ve zamanında tedarikini bekleyecek, taşıma olanaklarının gerekli hammadde ve malzeme ihtiyaçları doğrultusunda kullanılmasını isteyecektir. Sonuç olarak lojistik sistem, birimlerin birbirinden kopuklukları ve temel fonksiyonların istekleri yönünde optimum olarak işleyemeyecektir.

 

Şekil 4  başlangıç olarak, yukarıda tanımlanmış olan sisteme değişim çalışması uygulanarak, ortaya çıkması muhtemel birleşik organizasyon biçimini göstermektedir. Birbirlerinden tamamen ayrık olmalarına karşın, bu yapıda, fiziksel dağıtım ve materyal yönetiminin birer fonksiyonel denetim alanlarının bulunduğu görülmektedir. Seçilmiş bazı lojistik faaliyetler bu yeni kontrol merkezlerinin altında gruplaşmıştır. Bu organizasyon yapısı bir ölçüde de olsa bütünleşik lojistik faaliyetlerin işletme içinde geliştiği kabul edildiği için bir yada iki bütünleşik faaliyet demetinin ortaya çıkması önemli bir gelişmeyi ifade etmektedir. Pazarlama fonksiyonunda bu faaliyet demeti müşteri hizmetleri  etrafında merkezleş miştir. Üretim fonksiyonunda ise yoğunlaşma materyal yada parçaların tedariki ve depolanmasında görülür. Fiziksel dağıtım ve materyal yönetimi pazarlama ve üretim temel fonksiyonlarına bağlı bulunmaktadır. Finans fonksiyonu ise; tesis dışındaki mallar haricindeki tüm stok kontrolü, kredi yetkisi ve tesis planlamasından sorumlu bulunmaktadır.

Bu modelde göze çarpan yetersizlik, doğrudan stok kontrol sorumluluğu eksikliğidir. Böyle bir organizasyon yapısına sahip işletmelerde, taşıma ve stok arasındaki dengeyi doğrudan yönetme sorumluluğu olmadığından, lojistik faatiyetlerde tam bir uyum gözlenememektedir.

 

3.B.- Lojistik Fonksiyonların Mevcut Bölümlerden Birine Bağlanması:

İşletmelerde bütünleşik lojistik faaliyetler ile ilgili deneyim arttıkça ve faaliyetlerin organizasyona maliyet faydası sağladığı ortaya çıktıkça lojistik tasarımda değişiklikler yaşanabilir. Bu modelde lojistik fonksiyonlar mevcut bölümlerden birine bağlanmıştır ve Şekil 5’ te modelle ilgili organizasyon yapısı görülmektedir.

 

 

Modelin göze çarpan en büyük özelliği, gelişmiş müşteri hizmet düzeyi tüm işletmenin başarısında önem kazanmıştır. Müşteri hizmet düzeyini yükseltmek etkin bir fiziksel dağıtım fonksiyonu ile  gerçekleştirilebilir. Bu sebeple modelde lojistik faaliyetlerin önemli bir kısmı bu fonksiyona bağlanmıştır. Daha çok kolayda mallar üreten işletmeler de görülen bir organizasyon modelidir. Fiziksel dağıtım fonksiyonunun ayrı bir yönetime bağlanmasının sebepleri:

1.- İşletmede fiziksel dağıtım sürecinin satışların önemli bir bölümünü karşılaması

2.- Fiziksel dağıtımının diğer işletme faaliyetlerini destekleyen bir birim olarak çalışması

3.- Fiziksel dağıtım sisteminin bütünleşik denetlenmek zorunda olduğu

olarak özetlenebilir.Modelde fiziksel dağıtım organizasyonuna, işletmenin diğer fonksiyonlarıyla eşit düzeyde yer verilmektedir. Bütünleşik lojistik kavramı fiziksel dağıtım ve materyal yönetimi üzerinde ayrık olarak odaklaşmıştır. Fiziksel dağıtım yöneticisi karın çoğaltılması, yatırımların geri dönmesi ve varlıkların dağılımı konularıyla ilgilidir. Oysa etkin bir lojistik organizasyonunda maliyetlerin azaltılması, optimum noktaların bulunması konuları da önem kazanmaktadır.Bu sebeplerle organizasyon modeli istenilen etkinliğe sahip değildir.

 

3.C.- Lojistik Bölümünün Oluşturulması ve Temel Fonksiyonel Bölüm Haline Getirilmesi:

Bu organizasyon modeli, tüm lojistik fonksiyonların birleşmesini ve faaliyetlerin tek bir yönetim altyapısı altında toplanmasını kapsar. Bütünleşik lojistik kavramının en etkin olduğu organizasyon şeklidir. Şekil 6 ‘da gösterilen organizasyon yapısına uygulamada ender rastlanmaktadır. En iyi örneği Kodak ‘tır[5].

 

 

Modelde görülen  organizasyonun temel amacı; işletmenin en yüksek yararları elde edebilmesi için tüm

malların stratejik yönetimini, işlenmiş mal hareketlerini ve depolanmasını sağlamaktır. Sistemin

planlanması ve işletilmesi için  bilgi teknolojileri çok önemlidir. Böylelikle fonksiyonlar arasında çok daha

iyi bir koordinasyon sağlanabilir. Faaliyetlerle ilgili sorumluluk alanları iyi bir şekilde tanımlanmıştır. Temel

faaliyetler satın alma, fiziksel dağıtım ve üretim mal hareketleri ve depolamayla ilgili özel nitelikleri

ortaya koymada gerekli esnekliği sağlayabilirler. Tüm lojistik faaliyetler bütünleşik bir temel üzerinde

planlanmış ve koordine edilmiş olduklarından faaliyetlerle ilgili alanlar arası ortak fırsatlar

yaratabilirler.Lojistik destek faaliyetlerini oluşturan beş fonksiyonel alan lojistik hizmetleri temsil

etmektedir. Bu faaliyet birimleri lojistik sistemin bütünleşmesini kolaylaştırır. Lojistik kaynak planlaması

faaliyetleri planlama ve koordinasyonu sağlamada yönetim bilgi sisteminin tüm potansiyelini kapsama

alır. Sipariş işleme sistemi harekete geçirir ve faaliyetlerin tüm aşamalarını denetlemede bütünleşik bir

veri tabanı oluşturur. Lojistik kaynak planlaması grubu fonksiyonel planlamadan sorumludur.

Fonksiyonel planlar, herhangi bir planlama döneminde dağıtım ihtiyaçları çizelgesini belirlemek için

ürün-pazar tahmini, sipariş işleme, stok durumu ve planlanmış ihtiyaçlarla koordine edilmiş olmalıdır.

Dağıtım ihtiyaçları çizelgesine bağlı olarak ihtiyaçları planlama birimi, ana üretim programı malzeme

ihtiyaç planlaması ve kapasite ihtiyaçlarını hazırlayarak üretimi işler hale getirir. Son aşamada lojistik

sistemi planlama birimi uzun dönemli stratejik planlama ile ilgilenir ve lojistik sistem tasarımı çalışmaları

ile önerilerin tekrar gözden geçirilmesinden sorumludur. Tüm değişim mühendisliği çalışmaları bu birimde

gerçekleştirilir.Lojistik denetim birimi lojistik faaliyetlerin başarısını ölçer ve yönetsel kararlar almak için

veri sağlar.

Organizasyon yapısının bu modeli satın alma, üretim desteği ve fiziksel dağıtımı tek bir yönetimin

sorumluluğunda koordine eder ve tek bir üst düzey yönetimi altında tüm faaliyetlerin dengelenmesinde

en yüksek koordinasyona imkan tanır.

 

KAYNAKÇA:

1. M.HAMMER&J.CHAMPY “ Değişim Mühendisliği”,Sabah Kitapları,Beşinci Baskı
2. M.HAMMER&J.CHAMPY “ Değişim Mühendisliği Devrimi”,Sabah Kitapları,Birinci Baskı

3.      www.danismend.com

1. Yrd. Doç. Dr. Necdet TİMUR “ Sanayi İşletmelerinde Lojistik Faaliyetlerin

Organizasyonu”,T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları,Eskişehir 1988

1. Prof. Dr. Arman KIRIM “ Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An”, Sistem Yayıncılık,Mart 2002
2. Renald H. BALLEU “Basic Business Logistics”,Prentice-Hall Int. Inc.,1987
3. Patricia B. SEYBOLD “Müşteri.com”, Epsilon, Şubat 2001, İstanbul
4. Prof.Dr. Ömer Baybars TEK “ Pazarlama İlkeleri”, Beta, 8. Baskı
5. Dr. Mehmet ÖZÇAĞLAYAN “ Yeni İletişim Teknolojileri ve Değişim”, Alfa, Temmuz 1998
6. James C. JOHNSON, Donald F. WOOD, Daniel L. WARDLOW, Paul R. MURPHY, “Contemporary Lojistics”, Prentice Hall, 1999, Upper Saddle River,

 

H.İbrahim ERGUNDA

i.ergunda@mardav.com